- 第5節(jié) 為什么新進(jìn)的“能人”忠誠(chéng)度都不高?
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我的公司從1998年成立到現(xiàn)在,經(jīng)過(guò)十多年的發(fā)展,先后在北京、重慶、廣州、成都建立了公司的茶葉商城和茶葉超市,年銷(xiāo)售額達(dá)到一億多元。
和同時(shí)代的大多數(shù)創(chuàng)業(yè)者一樣,我在管理理論和知識(shí)方面比較欠缺。創(chuàng)業(yè)成功后,為了企業(yè)能快速發(fā)展,我一直強(qiáng)調(diào)招聘有能力的人加入,提升企業(yè)的管理水平,推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展。對(duì)招聘進(jìn)來(lái)的能人,我一直寄予厚望,希望通過(guò)他們將企業(yè)的管理水平推到一個(gè)新的高度。
然而,經(jīng)過(guò)幾年的觀察我發(fā)現(xiàn),當(dāng)初招聘進(jìn)來(lái)的能人并沒(méi)有將企業(yè)管理和經(jīng)營(yíng)提升到新的臺(tái)階,而且這些能人的忠誠(chéng)度都不高,離職率極高。與此同時(shí),忠誠(chéng)度高的員工管理水平和工作能力又不夠;谝陨锨闆r,我公司的重慶分公司長(zhǎng)期虧損,北京分公司和廣州分公司也出現(xiàn)人員不穩(wěn)、管理團(tuán)隊(duì)效率不高且無(wú)人可用的局面。對(duì)此,我非常困惑,在引進(jìn)人才方面,我公司可算是不遺余力,也舍得給待遇,為什么還會(huì)出現(xiàn)這樣的局面呢?請(qǐng)問(wèn)我該怎么辦呢?又怎樣去扭轉(zhuǎn)這樣的局面呢?
—張吉達(dá) 海豚會(huì)會(huì)員,茶葉連鎖賣(mài)場(chǎng)公司老板
信任是破解困局的良藥
員工的忠誠(chéng)度不高,同老板與員工之間信任程度較低密切相關(guān)。信任是獲取高能力、高忠誠(chéng)度員工的最有效手段,也是增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)凝聚力、戰(zhàn)斗力的重要武器。上一案例中的企業(yè)可以從以下幾個(gè)方面著手提高員工的忠誠(chéng)度:
第一,在企業(yè)內(nèi)部保持政令的一貫性。如果企業(yè)做決策和發(fā)布命令始終如一、前后不矛盾,并且總是第一時(shí)間向員工解釋各種決策和行動(dòng),就會(huì)在員工心中激發(fā)起更大的信任,增強(qiáng)員工的忠誠(chéng)度,對(duì)于那些能力強(qiáng)的員工來(lái)說(shuō)更是這樣。
第二,公司領(lǐng)導(dǎo)者要塑造自己以身作則、正直誠(chéng)信的個(gè)人品德。很多時(shí)候,員工會(huì)觀察和思考公司領(lǐng)導(dǎo)者的行為,判斷其是否言行一致。特別是在與員工利益相關(guān)的問(wèn)題上,領(lǐng)導(dǎo)者更要秉持誠(chéng)信的原則,不輕諾寡言。
第三,創(chuàng)建良好的溝通文化與機(jī)制。公司領(lǐng)導(dǎo)者要致力在組織內(nèi)部創(chuàng)造一種坦誠(chéng)、公開(kāi)的溝通文化,把事情和問(wèn)題以正式的會(huì)議或其他方式放在桌面上來(lái)談,并且讓相關(guān)利益方都了解清楚。同時(shí),要盡可能在組織中建立規(guī)范、高效、雙向的正式溝通機(jī)制,讓管理信息流在組織中暢通無(wú)阻。
第四,努力做到“陳力就列,充分授權(quán)”。公司領(lǐng)導(dǎo)者需要經(jīng)常去分析、觀察、評(píng)估員工的工作情況,了解員工的長(zhǎng)短優(yōu)劣,在工作安排上,盡量做到充分授權(quán),而不是過(guò)度授責(zé),那么,高能力的員工就會(huì)找到適合的位置,從而主動(dòng)降低或消除離職意愿。
第五,從內(nèi)心深處關(guān)愛(ài)員工。人心都是肉長(zhǎng)的,真正關(guān)心員工,員工會(huì)強(qiáng)烈感受到,從而自動(dòng)把企業(yè)與自己的發(fā)展結(jié)合起來(lái)。企業(yè)可以通過(guò)非正式的活動(dòng),比如旅游、生日會(huì)、電話(huà)、短信、網(wǎng)絡(luò)等多種方式來(lái)表達(dá)對(duì)員工的關(guān)心和愛(ài)護(hù)。
突破頂端瓶頸期
從上一案例中我們可以看到,該企業(yè)處于初創(chuàng)頂端瓶頸期,這個(gè)階段的企業(yè)都有兩個(gè)共同特點(diǎn):第一批元老和管理層,忠誠(chéng)度高但職業(yè)化低;發(fā)展速度和利潤(rùn)下降,甚至介于盈虧線(xiàn)前后。這在客觀上推動(dòng)企業(yè)引進(jìn)適應(yīng)新形勢(shì)的人才。對(duì)這個(gè)頂端瓶頸期的到來(lái),應(yīng)對(duì)得好,企業(yè)就會(huì)換軌—進(jìn)入一個(gè)更好更新的高速發(fā)展階段;應(yīng)對(duì)得不好,則基本就無(wú)法發(fā)展甚至走向衰落。
該企業(yè)想要突破這個(gè)頂端瓶頸,核心是做好三個(gè)轉(zhuǎn)化。
一是由職務(wù)化轉(zhuǎn)向職業(yè)化。企業(yè)發(fā)展初期是誰(shuí)負(fù)責(zé)干什么,企業(yè)發(fā)展起來(lái)了,這個(gè)人自然就有那個(gè)位置。但“負(fù)責(zé)干什么”并不等于“能干好什么”。前期的成功,對(duì)一些人而言,是市場(chǎng)或形勢(shì)成就的,同他的能力并無(wú)大關(guān)系。等到企業(yè)招聘到有能力的人進(jìn)來(lái),核心位置卻還是原來(lái)那些功臣占著,自然就會(huì)出現(xiàn)問(wèn)題。這個(gè)時(shí)候,老功臣們應(yīng)該挪位讓賢,讓管理團(tuán)隊(duì)職業(yè)化。沒(méi)有職業(yè)化的管理文化,就很難讓新人有忠誠(chéng)度。因?yàn)槁殬I(yè)化的思維觀不是忠于人,而是忠于制度、規(guī)則。
二是由集權(quán)化轉(zhuǎn)向分權(quán)化。職業(yè)化先解決了崗位勝任標(biāo)準(zhǔn),接下去就是授權(quán)。授權(quán)才能讓有能力的人發(fā)揮其能力的核心價(jià)值,價(jià)值發(fā)揮了才能獲得自我位置感和他人認(rèn)同感。從人性上說(shuō),自我認(rèn)同和互相認(rèn)同,是忠誠(chéng)的核心基礎(chǔ)。
三是由獨(dú)利化轉(zhuǎn)向分享化。分權(quán)之后還要分利,采取配套權(quán)責(zé)利相應(yīng)的機(jī)制,例如更加有挑戰(zhàn)而又具備期望價(jià)值的工資晉級(jí)制度、分紅制度、期權(quán)制度甚至股份制度等。個(gè)人做一塊小餅干,雖然都是自己的,但只能得到一塊小餅干,還不如讓大家一起做成一個(gè)大蛋糕,大家都能分享到更多。所以,除了將企業(yè)本身做成一個(gè)平臺(tái),還要將權(quán)利分享也做成一個(gè)平臺(tái)。這樣才能在人才的層面上,實(shí)現(xiàn)忠誠(chéng)和能力兼得。
重新審視管理體系
本節(jié)案例中,企業(yè)能夠吸引進(jìn)來(lái)的人,往往更注重短期薪水的高低,而對(duì)于工作范圍、復(fù)雜程度、挑戰(zhàn)性這些更重要的方面考慮甚少。起初雙方接洽的時(shí)候,老板許以高薪,應(yīng)聘人員也不多做考慮,但入職之后,員工往往會(huì)發(fā)現(xiàn),企業(yè)的情況和自己想象的差距很大,心理上的落差就很明顯地顯現(xiàn)出來(lái)了。時(shí)間一久,員工就會(huì)產(chǎn)生離職傾向,再去尋找工作壓力相對(duì)較少、管理更加規(guī)范的企業(yè)。
一個(gè)企業(yè)如果想實(shí)現(xiàn)能力和忠誠(chéng)兼得,可以從以下四方面入手:
首先,重新審視企業(yè)的管理體系,包括戰(zhàn)略目標(biāo)系統(tǒng)、組織管理系統(tǒng)、業(yè)務(wù)流程系統(tǒng)、薪酬績(jī)效系統(tǒng)、計(jì)劃會(huì)議系統(tǒng)、企業(yè)文化系統(tǒng)等。
其次,在完善管理體系的基礎(chǔ)上,明確企業(yè)的選人用人標(biāo)準(zhǔn),尤其是對(duì)駐外分公司、辦事處負(fù)責(zé)人,要有寧缺毋濫的思想,寧可空缺,不要應(yīng)付。
再次,強(qiáng)化目標(biāo)計(jì)劃管理,用目標(biāo)計(jì)劃作為管理主線(xiàn),給員工緊張感,養(yǎng)成職業(yè)的工作習(xí)慣。
最后,強(qiáng)化充分溝通,可以通過(guò)視頻會(huì)議的形式,定期進(jìn)行管理層會(huì)議,使各地員工有更多機(jī)會(huì)和老板以及總部溝通,增強(qiáng)其歸屬感。
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