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我們公司主要從事管材和帶鋼貿(mào)易，從春節(jié)之后，就開始招募新的業(yè)務(wù)人員。令我沒想到的是，我公司的招工信息在一些招聘網(wǎng)站上登載了幾個(gè)月，還在人才市場上設(shè)了展位，卻沒有幾個(gè)人來報(bào)名。公司目前有員工三十多名，其中負(fù)責(zé)老客戶的有七人，而負(fù)責(zé)開拓新客戶的幾位員工相繼在2012年年底離開了，我們要找的正是這種能開拓新市場的業(yè)務(wù)人員。不光是我們公司，目前，鋼貿(mào)企業(yè)缺少業(yè)務(wù)人員的現(xiàn)象比較普遍。一方面是因?yàn)樾袠I(yè)競爭壓力大、鋼材價(jià)格不規(guī)范、下游客戶要求壓貨且結(jié)款晚，從而直接導(dǎo)致業(yè)務(wù)人員銷售工作不好做，辛苦一個(gè)月賣出的鋼材不多，拿到的提成收入自然也較少。另一方面，是由于鋼材業(yè)務(wù)員這一崗位沒有太多的技能含量，一些業(yè)務(wù)員從個(gè)人長遠(yuǎn)規(guī)劃考慮，不愿意在這一行做太久。還有一些成熟的業(yè)務(wù)員，往往選擇另立門戶自己單干。請問，我們該如何解決招聘及人才流失難題？

—張雄兵  海豚會會員，北京天泰貿(mào)易有限公司總經(jīng)理

幫助員工實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值

在特定行業(yè)領(lǐng)域，人才稀缺已經(jīng)成為企業(yè)必須面對的挑戰(zhàn)。在著手調(diào)整人員引進(jìn)渠道時(shí)，企業(yè)應(yīng)該做兩方面工作。一方面是將招聘工作范圍前移，除了傳統(tǒng)方式中的網(wǎng)絡(luò)發(fā)布信息、中介渠道、媒體宣傳之外，還可將中等或高等職業(yè)技術(shù)學(xué)院作為首選，在候選人員輸入上做到有保障；另一方面通過健全內(nèi)部機(jī)制，滿足業(yè)務(wù)人員基本需求和價(jià)值實(shí)現(xiàn)。具體措施如下：

其一，企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)行業(yè)特性，有針對性地進(jìn)行需求分析，明確企業(yè)在當(dāng)前和未來發(fā)展過程中，對人才的要求。尤其要明確，未來人才需求能否通過當(dāng)下培養(yǎng)來滿足。此外，要對現(xiàn)有人員的基本業(yè)務(wù)能力和心理需求做相應(yīng)分析，能力不足的予以提升，并培養(yǎng)其忠誠度；對于表現(xiàn)優(yōu)秀的人才，可以實(shí)施政策激勵(lì)，如高回報(bào)、高獎(jiǎng)勵(lì)，起到標(biāo)桿作用，從而穩(wěn)定現(xiàn)有人員。

其二，對行業(yè)內(nèi)人才市場存量供給情況進(jìn)行分析，根據(jù)地域特征和求職者的期望值，采取策略性招聘政策，比如，培養(yǎng)期內(nèi)的人才，薪資不隨業(yè)務(wù)增幅而變動，后期，將業(yè)務(wù)進(jìn)展情況作為薪資浮動參照。同時(shí)，做到招聘廣告投放的有效覆蓋，使符合企業(yè)要求的人才知悉企業(yè)用人需求，并建立人才資料庫。

其三，內(nèi)部業(yè)務(wù)激勵(lì)管理機(jī)制應(yīng)當(dāng)建立適合業(yè)務(wù)發(fā)展特性的管控方式，對業(yè)務(wù)開發(fā)數(shù)量、產(chǎn)品銷量、回款管控等進(jìn)行綜合平衡處理。

其四，可將考核方式和周期進(jìn)行調(diào)整，將成本控制、業(yè)務(wù)拓展、職業(yè)素養(yǎng)和能力提高方面作為考核重點(diǎn)，并將客戶管理納入其中，同時(shí)增強(qiáng)年度激勵(lì)額度，在業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制上形成企業(yè)擔(dān)負(fù)大頭的機(jī)制，增強(qiáng)業(yè)務(wù)人員歸屬感。

其五，建立持續(xù)的崗位發(fā)展管理體系，規(guī)避人員成長的原地踏步。根據(jù)行業(yè)的特征和公司發(fā)展規(guī)劃，提供有利于職業(yè)發(fā)展的平臺，形成薪隨崗變的制度，促進(jìn)業(yè)務(wù)人員不斷提高自身業(yè)務(wù)技能和營運(yùn)水平。通過職業(yè)發(fā)展管理，增強(qiáng)業(yè)務(wù)人員工作向心力和主動性，并能夠影響周邊環(huán)境因素，為企業(yè)未來發(fā)展搭建人才管理梯隊(duì)。

其六，根據(jù)企業(yè)發(fā)展和階段管理需要，設(shè)定年度成果激勵(lì)、分紅提成或股權(quán)，使優(yōu)秀的業(yè)務(wù)人員有機(jī)會享受企業(yè)發(fā)展帶給個(gè)人的成果或創(chuàng)業(yè)機(jī)會。

讓員工與企業(yè)共同成長

要破解招聘及人才流失這一難題，公司的管理者應(yīng)該從招聘和激勵(lì)兩方面入手，引入社交化的招聘渠道，建立長期導(dǎo)向的激勵(lì)機(jī)制。

1.招聘渠道社交化。傳統(tǒng)的招聘渠道越來越不能滿足公司的需求，要充分利用社交媒體這一重要的招攬人才手段。公司可以充分利用會員活躍度較高的社交網(wǎng)站發(fā)現(xiàn)人才，吸納人才。對于某個(gè)人才的了解，也將不再局限于簡歷層面，“人脈圈”是一個(gè)人職業(yè)經(jīng)歷和能力的良好佐證。

至于如何選擇社交網(wǎng)絡(luò)，需要結(jié)合人力資源部門的需求，具體操作中，可以參考以下幾點(diǎn)來進(jìn)行決策：人力資源部門的招聘團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)、招聘需求、空缺職位層次、招聘渠道特點(diǎn)、招聘預(yù)算等。比如，企業(yè)確定招聘需求后，要結(jié)合招聘需求對招聘渠道的特點(diǎn)進(jìn)行分析，傳統(tǒng)網(wǎng)站的模式是搜索并形成靜態(tài)的人才庫，但大街網(wǎng)、龐果網(wǎng)等新興網(wǎng)站是通過搜索建立關(guān)系，形成動態(tài)的人才社區(qū)，相比傳統(tǒng)招聘網(wǎng)站而言，其功能更強(qiáng)大。從職位、主動性、用戶方面來看，大街網(wǎng)、龐果網(wǎng)也與傳統(tǒng)招聘網(wǎng)站有很大差異。這也是企業(yè)招聘過程中需要考慮的關(guān)鍵因素。

2.建立長期導(dǎo)向的激勵(lì)機(jī)制。首先，要建立階梯式的激勵(lì)機(jī)制。企業(yè)需要建立銷售額基本目標(biāo)，在該目標(biāo)之內(nèi)，所有銷售員的提成比例一樣，超出基本目標(biāo)的銷售額根據(jù)不同層次，依次提高提成比例，由此體現(xiàn)薪酬的公平性與激勵(lì)性，激發(fā)銷售人員的潛力，提高銷售額。

其次，要逐漸引入員工分紅機(jī)制。與其將員工培養(yǎng)成公司未來的競爭對手，不如采取虛擬股權(quán)制，對員工的業(yè)績、能力、素質(zhì)等進(jìn)行評估，根據(jù)評估結(jié)果，配送一定數(shù)量的虛擬股權(quán)給員工，股權(quán)只具有分紅權(quán)，而不具有決策權(quán)。公司主要工作就是搭平臺、定制度、建品牌，與業(yè)務(wù)員制訂目標(biāo)、進(jìn)行考核、兌現(xiàn)獎(jiǎng)懲。對于員工來說，以上做法既滿足了個(gè)人創(chuàng)業(yè)所得的經(jīng)濟(jì)報(bào)酬，又能與企業(yè)共同成長。

要引鳳凰先筑巢

事實(shí)上，本節(jié)案例中的企業(yè)首要應(yīng)該解決的是人才流失問題。只要人才能留住，自然就不存在招不到人的問題了。杰克·韋爾奇曾經(jīng)說過：工資最高的時(shí)候成本最低！這句話是很有道理的，因?yàn)楹芏嗥髽I(yè)考慮的只是會計(jì)成本，而忽視了機(jī)會成本、人的成本。

其實(shí)，一個(gè)企業(yè)中，基層員工最大的問題是流動性大，總是處于找工作狀態(tài)，并沒有靜下心來；而中高層的問題是不太操心，沒有把企業(yè)當(dāng)作自己的終身事業(yè)來參與。究其原因，就是錢的問題。企業(yè)首先應(yīng)該滿足員工的基本物質(zhì)需求，免去他們的后顧之憂，讓他們不再把心思放在找工作上，這就是安心機(jī)制；其次是讓一部分人先富起來，把核心層的人才變成小老板，他們自然就會把心思放在企業(yè)上，這就是操心機(jī)制。

運(yùn)用好這兩大機(jī)制，人才肯定能留住，只要你把自己的巢筑好了，還怕沒有鳳凰來？