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十多年前，我?guī)ьI(lǐng)一幫人創(chuàng)立歐朗燈具公司，公司從事商業(yè)燈飾的設計、生產(chǎn)和銷售。經(jīng)過辛苦的發(fā)展，歐朗公司已成為行業(yè)內(nèi)比較有名且具有一定競爭力的中型企業(yè)。最初圍繞在我身邊的創(chuàng)業(yè)團隊骨干，也逐漸成為各部門的負責人，掌握著公司的重要資源，占據(jù)著比較敏感或重要的崗位。

但最近一兩年，我發(fā)現(xiàn)一個越來越突出的問題：這些一路伴隨公司成長的資深員工，其中一些人不僅慢慢喪失了過去的創(chuàng)業(yè)激情，甚至日漸不適應公司的發(fā)展，成為公司進一步上升的阻礙。

比如，負責產(chǎn)品設計部門的周偉，在驕傲自滿中自我膨脹，已經(jīng)失去了當年的產(chǎn)品創(chuàng)新激情，直接導致公司產(chǎn)品創(chuàng)新速度銳減，而且他在整個部門掌握絕對話語權(quán)，不給新人出頭的機會。

再比如，負責市場部的李嘉只想保障現(xiàn)有的收益，不愿再冒創(chuàng)業(yè)和開辟新渠道的風險，在市場推廣工作中得過且過，使得公司市場運作方面步伐緩慢不前。

最令人無語的是銷售總監(jiān)雷聲，盡管過去一直有關(guān)于他的議論和不滿之聲傳來，但基于對他的信任，我始終沒太在意。近來深入了解之后才發(fā)現(xiàn)，雷聲在成為公司整個銷售系統(tǒng)的管理者之后，還依然將自己定位為一名超級業(yè)務員，不僅將自己手中的客戶資源牢牢攥住，還利用行政手段將其他銷售人員開發(fā)的客戶壟斷到自己手中。

如此一來，公司絕大多數(shù)銷售訂單來源都系于雷聲一人。顯然，這不利于公司業(yè)務的整體開拓，事實上，銷售業(yè)績已經(jīng)因此受到不小的沖擊。一些能力突出的銷售人員由于對雷聲的管理心懷不滿，紛紛選擇離去，整個銷售系統(tǒng)的業(yè)務開拓能力因此大受影響。甚至，有員工匿名反映，雷聲在銷售中一直有損公肥私吃回扣的情況。

為了改變這種狀況，我讓總經(jīng)理找雷聲談過幾次，然而雷聲依然我行我素，不為所動，提出一大堆理由堅持自己的做法，甚至揚言：如果公司對他的做法不同意，那他干脆離開公司得了。

真的讓這些資深員工離開，公司重要資源都攥在他們手里，投鼠忌器，何況他們?yōu)楣�司也付出了很多，從�?nèi)心情感上，我不愿真的走到這一步；但如果坐視不理，任由公司這樣下去更是不行。對于這些已然不適應公司發(fā)展的資深員工，我究竟該怎么應對？

—葉強  海豚會會員，歐朗燈具有限公司董事長

短期措施加中長期治理

古語云：三思而后行。作為歐朗公司的董事長，上文案例中的葉強在采取任何行動之前，都應該深思熟慮，沒有很好的解決方案的時候，一定要謹慎行事，畢竟企業(yè)面臨著很大的外部競爭—一個企業(yè)成長很快，但是滑落會更快。

對于歐朗公司面對的難題，葉強可以分別從短期及長期兩方面入手解決。

從短期應對措施來看，第一步要做好縝密規(guī)劃與防范工作。企業(yè)董事長葉強要深思熟慮、認真分析高管對公司目前經(jīng)營運作的影響程度，列出整頓的輕重緩急順序和不同應對策略，避免給企業(yè)帶來過大的震動，有針對性地設計組織結(jié)構(gòu)調(diào)整方案。與此同時，企業(yè)要積極防范可能因調(diào)整帶來的各種創(chuàng)傷，權(quán)衡公司內(nèi)外部人才狀況，準備人選或團隊調(diào)整計劃。

第二步是造勢。歐朗公司可以引入第三方調(diào)研公司進行內(nèi)部民意調(diào)查，收集來自于全公司上下的廣泛意見，獲得更多的診斷信息，聚焦整改重點，通過自上而下的大范圍培訓和研討，為推行結(jié)果導向的績效文化、強化執(zhí)行力、加強溝通與協(xié)作等在公司內(nèi)造勢，為后面的整頓治理打好基礎。

第三步是攻心。攻心主要是針對公司元老進行的。葉強可以通過各種適用的方式，主動而細致地與目標對象溝通，體現(xiàn)對他們的尊重，肯定他們的歷史貢獻，發(fā)掘他們的內(nèi)心期望與顧慮，了解他們的所思所想和訴求點，同時也提出公司對他們的希望與要求，雙方盡可能打開心結(jié)，達成一致。

第四步是調(diào)研舉證�？赏ㄟ^對內(nèi)發(fā)布舉報機制、開通總裁信箱等形式，以及引入外部專業(yè)審計或深入基層等手段，收集被舉報的資深高管損公肥私的證據(jù)，或其他觸及公司紅線的事。

第五步是敲山震虎。設置公司高壓紅線，有觸犯公司紅線且不聽規(guī)勸、不服從管理的人員，應果斷去腐止血，震撼全體員工。

以上短期措施僅僅能解決歐朗公司目前存在的問題，要想讓企業(yè)今后不再發(fā)生類似的問題，長治久安，還需要在中長期治理上下功夫。

其一，明晰戰(zhàn)略、設定目標/標桿，并分解到人。

其二，建立授責、授權(quán)、受控機制，短長期利益分配與捆綁激勵機制（職業(yè)經(jīng)理引入與退出機制），讓大家成為一個團隊而不是一個團伙。

其三，強化績效管理和結(jié)果應用，建立重要崗位輪崗機制，實現(xiàn)優(yōu)勝劣汰。

其四，打造人才選拔、培養(yǎng)機制，尤其是核心崗位繼任計劃，一定要科學合理。

其五，嚴格規(guī)章執(zhí)行與內(nèi)控查核，規(guī)范行為并落實獎罰。

其六，推行積極進取的企業(yè)文化，老板以身作則，影響感召。

其七，建立研發(fā)/營銷資源管理平臺（知識管理）和危機防范預案，分散資深高管對公司資源的集權(quán)壟斷，預防突然的危機。

術(shù)、法、道三階段解決難題

事實上，歐朗公司董事長葉強遇到的難題絕非個例，許許多多的中國企業(yè)都曾遇到類似的困境。要走出這一困境，需要運用術(shù)、法、道三個階段的解決方案。

第一個階段，主要是從“術(shù)”的層面來解決問題。從這個層面來看，鞭子一定要長，要滿足每個人不同層次的需求，盡量給員工一些學習的方式方法，把自己的體系制度做得細而全。在這一階段，企業(yè)要建立細致而繁雜的管理制度，可概括為建標準、提要求、壓績效、升激勵、幫進步、促提升、重激活。

具體解決方案是一個五力并重的干部管理體系。其中，壓力系統(tǒng)涵蓋干部素質(zhì)模型、干部任職資格、干部績效管理；動力系統(tǒng)包含薪酬及福利、綜合激勵模式、長期激勵；拉力系統(tǒng)包含干部職業(yè)發(fā)展規(guī)劃、干部培訓及培養(yǎng)、領(lǐng)導力及全球化能力塑造；張力系統(tǒng)涵蓋干部滿意度管理、干部態(tài)度及職業(yè)化管理、干部保留管理體系、干部忠誠度管理；支撐力系統(tǒng)則包含干部招聘選拔體系、后備干部資源池體系、干部能力與知識管理體系。

這種“術(shù)”層面的解決方案，開始時效果明顯，但持續(xù)一段時間效果會大打折扣，復雜的操作過程也讓人疲憊不堪。

第二個階段是從“法”的層面來解決問題。企業(yè)管理者可以深入研究稻盛和夫先生的阿米巴經(jīng)營模式，并結(jié)合中國國情、企業(yè)人員現(xiàn)狀、企業(yè)干部員工的剛需，建立一套以內(nèi)部核算為基礎的制度體系，并重視企業(yè)文化的建設。

這種新的制度體系要將企業(yè)中的每個人都轉(zhuǎn)變?yōu)樽则?qū)的經(jīng)營者，建立內(nèi)部董事會、監(jiān)事會、經(jīng)營風控等體系幫助監(jiān)督自主經(jīng)營；采用內(nèi)部虛擬股權(quán)形式綁定核心人員的利益，避免人才的流失，對于資深的元老可以建立事業(yè)發(fā)展通道，鼓勵并實際出資支持其內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，實現(xiàn)裂變式發(fā)展；還要建立退出機制，資深元老要適時引退，為新人提供成長晉升通道；內(nèi)部的各個職能變?yōu)橛袃敺�務自主核算，所以員工的服務意識和掙錢的欲望有很大提高。

當然，通過這樣的內(nèi)部模式來解決問題，費腦子、費功夫，雖然效果還算不錯，但是沒法根治。

第三個階段是從“道”的層面來解決問題。通過敬天愛人的方式，真正從根源上解決員工管理問題。具體解決方案就是做幸福企業(yè)。我們認為，最好的企業(yè)不是利潤最大化，而是幸福最大化。當我們的企業(yè)真正成為幸福企業(yè)時，很多看起來很復雜的問題是完全可以避免和解決的。

老板轉(zhuǎn)變觀念最關(guān)鍵

從歐朗公司的現(xiàn)狀來看，該公司呈現(xiàn)的是一種典型的組織“衰老”和“惰化”狀態(tài)，其結(jié)果要么是組織成為永遠長不大的“小矮樹”，要么是組織逐漸走向消亡。這在中國企業(yè)是一種十分普遍的現(xiàn)象，其背后的原因可能包括：老板本人的性格和公司格局局限；公司缺乏一套客觀公正的能力反饋和評價機制；公司對管理者的培養(yǎng)、能力提升重視不夠；公司缺少一種“功成不居”的文化，或者管理者缺乏這種意識；公司沒有建立一套真正任人唯賢、能上能下的干部任用機制；關(guān)鍵崗位缺少“備份”，未建立人才梯隊。

對于歐朗公司而言，短期需要面對的就是該如何“處理”已經(jīng)不合格的“老人”。一般情況下，可以把這些“老人”分為三類：

第一類“老人”，操守與價值觀沒有問題，但是能力跟不上。這類人在企業(yè)還是有價值的，可以給他調(diào)整崗位，讓他變?yōu)轭檰柣蛘�委的角色�?

第二類“老人”，價值觀出現(xiàn)了問題，能力也跟不上。這種人要有退出機制，可以給他股份，給他補償，讓他退出。

第三類“老人”，是指不僅能力跟不上，而且還有作奸犯科行為之徒，企業(yè)要掌握他們作奸犯科的鐵證，并堅決將其辭退。在具體的執(zhí)行中，老板應該唱紅臉的角色，因為這些“老人”是跟著老板一起創(chuàng)業(yè)的。同時，需要非常有智慧、有技巧的人力資源總監(jiān)來唱黑臉，配合老板。

當然，處理掉已經(jīng)不合格的“老人”，并不是解決問題的根本措施，要想從根本上解決問題，一是老板本人的眼界、觀念要轉(zhuǎn)變，變“對少數(shù)人的有情”為“對組織的有情”，如果突破不了這一點，一切都是空談。二是公司要建立一套對管理者的定期反饋評價機制，使得管理者客觀認識自己。三是實施對管理者的培養(yǎng)開發(fā)計劃，使個人能力和組織需求相適應。四是建立一套真正任人唯賢、能上能下的干部任用機制，關(guān)鍵崗位建立人才梯隊和備份。最后，宣揚一種“功成不居”的文化氛圍，企業(yè)在快速發(fā)展過程中不容易形成這種文化，關(guān)鍵在于企業(yè)決策者的格局。

歐朗公司亟需系統(tǒng)性改造

企業(yè)的問題牽一發(fā)動全身，歐朗公司需要通過一個原點、三個維度、三個步驟系統(tǒng)性地改造企業(yè)，從根本上解決問題。

一個原點是企業(yè)的老板出了問題，在治理企業(yè)的理念上出了嚴重問題。老板首先要學會如何做一個企業(yè)家。

三個維度中第一個維度是方向。企業(yè)董事長葉強要解決的方向問題，是如何做一個公司的老板，從個人到公司。中國最缺的是智慧的CEO，領(lǐng)導企業(yè)必須靠一個智囊團隊，所以葉強需要“造智囊”，形成一個完整的團隊，他可以讓雷聲、周偉、李嘉離開部門層面，全部進入董事會或顧問委員會，同自己形成集體智慧，接下來不斷地借助資本化、市場化的外部力量，來改造企業(yè)走向規(guī)范化的治理結(jié)構(gòu)。

第二個維度是業(yè)務層面的改造。企業(yè)成長追求的方向是從資源到能力，歐朗公司可以依靠用流程管理來“掏空”雷聲、周偉、李嘉三人的資源與業(yè)務經(jīng)驗。掏空以后，把這些資源列成清單，固化下來，讓一般的員工能掌握，做到可復制、可承載。

緊接著要解決業(yè)務分工問題，業(yè)務永遠不要讓一個人管理，要交給三個人共同經(jīng)手。比如銷售決策由一個人負責，那拜訪客戶這種銷售的執(zhí)行就交給另一個人，財務控制則交給第三個人。

第三個維度是結(jié)構(gòu)。結(jié)構(gòu)主要是為了解決力量組合問題，當力量組合問題解決了，業(yè)務開發(fā)是在基層，而雷聲只是一個協(xié)調(diào)者而已，要做的就是預算、考核、參與公司決策等事宜。

綜上所述，解決歐朗公司的難題要遵循三個步驟。第一步是先禮后兵，公司董事長葉強如果強行砍掉案例中提到的三位資深高管，社會成本、組織成本太大，必須先禮后兵—先解決態(tài)度問題，讓他們想干。第二步是給技能，給每個管理者做模板，讓他們按照規(guī)范化模板來成長，寧可讓企業(yè)綁架創(chuàng)業(yè)元老，也不能讓元老綁架企業(yè)。第三步是通過制度化、法制化，形成企業(yè)內(nèi)部特有的“法律”，塑造企業(yè)的內(nèi)部氛圍，將管理者手握的資源與知識，轉(zhuǎn)化為整個組織的資源與知識。