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近兩年，我們公司所處的行業(yè)整體形勢(shì)不大好，員工的流失率偏高，而人力資源市場(chǎng)上真正合適的人才又相對(duì)匱乏，因此我想借鑒一些大公司的做法，在企業(yè)里推行導(dǎo)師制，將它作為人才保留和發(fā)展的工具，加速現(xiàn)有人才的培養(yǎng)和發(fā)展。但是，實(shí)施一年以來(lái)，導(dǎo)師制卻沒(méi)有取得太多成效。

首要的瓶頸來(lái)自導(dǎo)師資源。公司內(nèi)部真正具有豐富工作經(jīng)驗(yàn)、知識(shí)和足夠技能的導(dǎo)師數(shù)量有限，如果降低要求讓部分弱一點(diǎn)的老員工也成為導(dǎo)師，新員工不僅在心里不服，進(jìn)步也極其有限。與此同時(shí)，一方面資深員工擔(dān)心新進(jìn)員工學(xué)會(huì)了自己的本領(lǐng)，有朝一日會(huì)擠掉自己的位置，讓自己飯碗不保，因此不肯坦率地、無(wú)保留地將自身的知識(shí)和技能分享給徒弟；另一方面，年輕的員工更換工作的頻率十分高，很多資深員工不愿意將寶貴的時(shí)間花在不久就可能離開(kāi)的這些晚輩身上，擔(dān)心自己做無(wú)用功。而一些新進(jìn)員工則把導(dǎo)師當(dāng)作“字典”來(lái)用，經(jīng)常事無(wú)巨細(xì)，一遇到困難就找導(dǎo)師求助，這同樣讓那些資深員工不勝其煩，從而對(duì)導(dǎo)師制產(chǎn)生抵觸。

我公司該怎樣做，才能讓導(dǎo)師制產(chǎn)生實(shí)效？

—汪維新  海豚會(huì)會(huì)員，中小型電子公司老板

建立雙軌導(dǎo)師培養(yǎng)機(jī)制

遇到這種境況，公司應(yīng)該建立雙軌制導(dǎo)師培養(yǎng)機(jī)制，形成以激勵(lì)和成長(zhǎng)為核心的導(dǎo)師培養(yǎng)與良性成長(zhǎng)循環(huán)體系。所謂雙軌制，一方面是要制訂適當(dāng)?shù)囊孕匠旰透＠麨楹诵牡募��?lì)政策，讓優(yōu)秀員工愿意擔(dān)任導(dǎo)師；另一方面提供合適的晉升與培訓(xùn)機(jī)會(huì)，讓導(dǎo)師成為未來(lái)管理人員培養(yǎng)的源泉。

首先，公司要根據(jù)員工隊(duì)伍的實(shí)際情況，選拔不同層次的員工形成梯級(jí)化導(dǎo)師隊(duì)伍。

一方面要制訂導(dǎo)師選拔的明確標(biāo)準(zhǔn)，可根據(jù)績(jī)效考核結(jié)果和導(dǎo)師能力要求，對(duì)每一名員工進(jìn)行評(píng)價(jià)，對(duì)于評(píng)價(jià)結(jié)果優(yōu)秀、認(rèn)同并能宣導(dǎo)公司文化、愿意通過(guò)輔導(dǎo)工作來(lái)提升他人同時(shí)提升自己的員工，納入公司導(dǎo)師人才庫(kù)；另一方面，建立至少兩個(gè)梯級(jí)的導(dǎo)師隊(duì)伍：新員工導(dǎo)師與骨干員工導(dǎo)師，分別擔(dān)任不同類別的員工導(dǎo)師。新員工導(dǎo)師負(fù)責(zé)對(duì)應(yīng)崗位新員工在試用期的引導(dǎo)和培訓(xùn)，骨干員工導(dǎo)師負(fù)責(zé)對(duì)公司績(jī)效員工進(jìn)行指導(dǎo)和開(kāi)發(fā)。

公司對(duì)新員工導(dǎo)師和骨干員工導(dǎo)師要進(jìn)行教導(dǎo)和培訓(xùn)技能訓(xùn)練，使他們掌握基本的對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)指導(dǎo)的方法與技巧，比如TTT培訓(xùn)、教練技術(shù)等。導(dǎo)師經(jīng)過(guò)考核和評(píng)估后，授予相關(guān)的聘書(shū)，正式受聘成為公司的導(dǎo)師，并向全公司進(jìn)行公布。

其次，公司還要制訂針對(duì)不同類別導(dǎo)師的薪酬和福利激勵(lì)措施，給予導(dǎo)師物質(zhì)利益的回報(bào)，促使他們有積極性去完成導(dǎo)師工作。

比如，公司可針對(duì)新員工導(dǎo)師和骨干員工導(dǎo)師制訂不同的津貼標(biāo)準(zhǔn)，成為導(dǎo)師固定工資的一部分，數(shù)額以公司中高層員工固定工資整體水平來(lái)進(jìn)行考慮；也可以設(shè)立優(yōu)秀導(dǎo)師獎(jiǎng)金，在教師節(jié)、年終等時(shí)間節(jié)點(diǎn)進(jìn)行評(píng)優(yōu)獎(jiǎng)勵(lì)。

再次，公司必須建立導(dǎo)師職業(yè)發(fā)展與晉升辦法，讓優(yōu)秀員工從內(nèi)心深處愿意成為導(dǎo)師，樂(lè)意把自己的知識(shí)、技能和經(jīng)驗(yàn)分享出來(lái)。

可在公司晉升制度中設(shè)計(jì)相關(guān)的規(guī)定，凡是導(dǎo)師隊(duì)伍的成員，都享有優(yōu)先晉升的機(jī)會(huì)；還要為導(dǎo)師隊(duì)伍成員設(shè)計(jì)專門(mén)的職業(yè)發(fā)展通道：專業(yè)技術(shù)通道和管理干部通道，讓成為導(dǎo)師的員工不至于為自身今后的發(fā)展擔(dān)心。

最后，公司也別忘了規(guī)范導(dǎo)師工作管理制度，依靠制度進(jìn)行規(guī)范和嚴(yán)格的管理，讓花大力氣建立起來(lái)的導(dǎo)師隊(duì)伍，真正成為員工培養(yǎng)和發(fā)展的推進(jìn)器。

“選育用留”優(yōu)秀導(dǎo)師

從培訓(xùn)體系建設(shè)方面來(lái)看，企業(yè)需要從選、育、用、留四個(gè)角度發(fā)力，才能讓導(dǎo)師制真正發(fā)揮其應(yīng)有的作用。

選。內(nèi)部導(dǎo)師不應(yīng)該只選擇資深員工，還可以由企業(yè)中富有經(jīng)驗(yàn)的、有良好管理技能的資深管理者或技術(shù)專家來(lái)?yè)?dān)任，高層管理者、中層管理者、技術(shù)骨干和具有一技之長(zhǎng)的員工都應(yīng)是備選對(duì)象。他們能與新員工以及那些極具發(fā)展?jié)摿Φ膯T工，建立良好的支持性關(guān)系。

育。不要將內(nèi)部導(dǎo)師制只看作是“新員工輔導(dǎo)”的管理機(jī)制，它應(yīng)該是一種人才的培養(yǎng)及開(kāi)發(fā)機(jī)制，涉及企業(yè)文化的傳承、技術(shù)的培養(yǎng)、職業(yè)生涯的指導(dǎo)、人際關(guān)系的調(diào)解處理等多方面。因此，內(nèi)部導(dǎo)師需要經(jīng)過(guò)系統(tǒng)的培養(yǎng)，在專業(yè)水平、教案撰寫(xiě)、課件制作、授課技巧等方面進(jìn)行指導(dǎo)、幫助和培訓(xùn)，使其具備勝任導(dǎo)師的能力。

用。內(nèi)部導(dǎo)師在完成導(dǎo)師職責(zé)時(shí)，也要接受考核和激勵(lì)。對(duì)于積極奉獻(xiàn)、業(yè)績(jī)突出的導(dǎo)師，要給予獎(jiǎng)勵(lì)（包括物質(zhì)的和非物質(zhì)激勵(lì)），表彰他們的貢獻(xiàn)；對(duì)于表現(xiàn)不好的導(dǎo)師要給予降級(jí)或取消資格等處罰，真正達(dá)到“鼓勵(lì)冒尖，拒絕平庸”的激勵(lì)目的。

留。內(nèi)部導(dǎo)師是企業(yè)培養(yǎng)人才的重要資源，優(yōu)秀的內(nèi)部導(dǎo)師更是企業(yè)的重要人才，除了培養(yǎng)、考核和激勵(lì)，也需要重點(diǎn)留用他們。企業(yè)可以優(yōu)先讓這些導(dǎo)師參加外派學(xué)習(xí)，還可以讓他們?cè)谕�等條件下享受優(yōu)先晉級(jí)、晉職或加薪等“特權(quán)”，為他們?nèi)�身心地投入培�?xùn)創(chuàng)造一切便利條件。

不可忽視的是，企業(yè)內(nèi)部導(dǎo)師制不能代替企業(yè)培訓(xùn)管理，它需要建立在適合企業(yè)發(fā)展階段的培訓(xùn)管理體系的基礎(chǔ)之上。

大膽引入外部活水

當(dāng)內(nèi)部導(dǎo)師資源相對(duì)匱乏的時(shí)候，企業(yè)不妨大膽轉(zhuǎn)換思路，從外部來(lái)尋找導(dǎo)師資源。比如，本節(jié)案例中的企業(yè)完全可以從自身的供應(yīng)鏈上著手，從供應(yīng)商或者客戶處來(lái)挑選合適的人選擔(dān)任導(dǎo)師，這樣做，除了利于提升員工的產(chǎn)業(yè)經(jīng)驗(yàn)外，也有助于鞏固企業(yè)與供應(yīng)鏈上合作伙伴的合作關(guān)系。另外，企業(yè)還可以考慮從跨行業(yè)的公司中尋找合適導(dǎo)師，以便能從其他行業(yè)中汲取智慧。這將有利于企業(yè)在行業(yè)界線日益模糊的現(xiàn)代商業(yè)環(huán)境中取勝。