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面對“寒流”的侵襲，馬云不會坐以待斃。他是一個(gè)地地道道的理想主義者、樂觀主義者，決然不希望若干年后人們?yōu)樗�唱一曲“出師未捷身先死”的悲壯挽歌；他是敢為天下先的孤膽英雄，然而互�?lián)網(wǎng)大業(yè)尚未完成，他也不會讓自己“淚滿襟”。

從2000 年下半年到2001 年底，在整個(gè)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)最冰冷的時(shí)期，馬云帶領(lǐng)阿里巴巴燒了“三把火”——“整風(fēng)運(yùn)動”、“培訓(xùn)”和“大生產(chǎn)運(yùn)動”。

第一把火是“整風(fēng)運(yùn)動”。

在2000 年12 月18 日的全員大會上，馬云就一針見血地指出了阿里巴巴的隊(duì)伍中存在的嚴(yán)重問題：干勁大不如從前，士氣大不如從前！

對一支團(tuán)隊(duì)而言，真的是“人多力量大”嗎？未必。俗話說，“林子大了，什么鳥兒都會有”，這正是阿里巴巴的最大問題，小富即安的小資產(chǎn)階級意識已經(jīng)悄悄地萌芽了，湖畔花園的艱苦奮斗精神也漸漸被一股西風(fēng)吹淡了。

于是，在馬云的領(lǐng)導(dǎo)下，在一個(gè)看似和平卻潛伏著一股肅殺之氣的冬天，一場轟轟烈烈的“整風(fēng)運(yùn)動”如火如荼地拉開了帷幕。

在這場運(yùn)動里，馬云用一貫的演講口氣大喊：“如果你認(rèn)為我們是瘋子，請你離開！如果你認(rèn)為自己是精英，請你離開！如果你專等上市，請你離開！”

為什么要讓“認(rèn)為我們是瘋子”的人離開？因?yàn)榘⒗锇桶托枰�一股瘋勁，并融入骨髓、血液中，如果你把別人當(dāng)瘋子，只能說明你還不夠瘋！

為什么要讓等上市的人離開？因?yàn)榘⒗锇桶鸵�成為存�?02 年的百年老店！

“整風(fēng)運(yùn)動”的效果可以用四個(gè)字來形容：立竿見影！

經(jīng)歷一場靈魂深處的革命之后，真是應(yīng)了那句老話：該留的會留，該走的會走。走的人未必都是“狼狽而逃”的，只能說是“道不同不相為謀”；留下的人也未必都是精英，但至少是阿里巴巴最需要的。一句話：去留肝膽兩昆侖！

湖畔花園時(shí)代和華星時(shí)代的早期，馬云的教父精神一直是一面旗幟，引導(dǎo)著團(tuán)隊(duì)，但一個(gè)現(xiàn)代企業(yè)必須要有自己獨(dú)特的價(jià)值觀、企業(yè)文化。換句話說，既要內(nèi)化于心，又要固化于制。于是，阿里巴巴“1.0”版本的價(jià)值觀很快就被提煉出來，號稱“獨(dú)孤九劍”，后來發(fā)展成“六脈神劍”。

很多企業(yè)也把企業(yè)文化掛在會議室的墻上，但大部分只是招搖過市，華而不實(shí)。馬云當(dāng)然清楚這個(gè)問題，所以，從一開始他就強(qiáng)調(diào)：“不能把我們的價(jià)值觀、企業(yè)文化停留在口號上，而要切切實(shí)實(shí)地落在行動上�！�

第二把火是“培訓(xùn)”。

2001 年，馬云給阿里巴巴定下的目標(biāo)：活著過冬。他說：“能站著活最好，不能站著就跪著，只要能活下來。”

即便在這樣一種極端困難的時(shí)期，馬云還是做出了一個(gè)重大的決定——投資100 萬，培訓(xùn)自己的干部。當(dāng)時(shí)，阿里巴巴內(nèi)部有個(gè)更形象的說法，把馬云的這個(gè)決策稱作建立“抗日軍政大學(xué)”。

如果把整個(gè)寒冬時(shí)期的三大運(yùn)動比作一場手術(shù)的話，那么整風(fēng)像是“消毒”，而培訓(xùn)則是“輸血”。

用馬云的話說：“‘抗日軍政大學(xué)’，團(tuán)隊(duì)管理，干部管理。阿里巴巴要在三年以內(nèi)培養(yǎng)出一批人才。人是最關(guān)鍵的產(chǎn)品，所以，我們要在三年內(nèi)鍛煉我們的隊(duì)伍。我們盼望著三年內(nèi)培養(yǎng)出最優(yōu)秀的互聯(lián)網(wǎng)員工。當(dāng)然，我們要有耐心，一個(gè)企業(yè)要成功要靠捕捉機(jī)會，但是練內(nèi)功是最累的，灌輸價(jià)值觀是最累的�！�

培訓(xùn)，從2001 年初就開始籌備，2001 年4 月正式開班。

培訓(xùn)采用自下而上的倒金字塔方式，先從主管級的員工（他們也有幸成為第一批學(xué)員）開始，然后逐步擴(kuò)展到中層、高層干部中，所有的教員都是從知名的管理咨詢公司請來的高級顧問。

在整個(gè)培訓(xùn)體系中，對銷售人員的培訓(xùn)是非常關(guān)鍵的一個(gè)環(huán)節(jié)。畢竟，他們是最能沖鋒陷陣并直接創(chuàng)造利潤的隊(duì)伍。

培訓(xùn)使一大批技術(shù)出身銷售出身的干部懂得了現(xiàn)代化管理，培訓(xùn)使廣大員工認(rèn)同了阿里巴巴的價(jià)值觀。正是通過培訓(xùn)，原先的土狼變成了一支真正的王牌軍。激情轉(zhuǎn)化成能量，能量轉(zhuǎn)化成效率，不僅內(nèi)化于靈魂，更是固化成制度。

最后一把火是“大生產(chǎn)運(yùn)動”。

他說：“我們的銷售隊(duì)伍，我們的產(chǎn)品，必須出來。事到如今，已經(jīng)不能再對投資者抱什么希望了，不會再有人來投資了。而且，我估計(jì)后來的災(zāi)難會更長，所以我們更要有充分的準(zhǔn)備，不要等到機(jī)會來了我們卻沒有準(zhǔn)備好�！�

實(shí)際上，還有一句話馬云當(dāng)時(shí)沒有說，不過，在6 年之后的中央電視臺《贏在中國》這個(gè)大舞臺上，他以一種過來人的語氣告誡年輕一代：“危機(jī)，危機(jī)，機(jī)會一定會在危險(xiǎn)中出現(xiàn)！”

2001 年，“節(jié)流”、“開源”的建議得到了馬云等高層的認(rèn)同，并很快成為阿里巴巴公司的核心戰(zhàn)略。

節(jié)流并不太難，收縮裁員，幾個(gè)月就完成了。但開源卻并非容易，它涉及阿里巴巴的盈利模式，涉及阿里巴巴的營銷團(tuán)隊(duì)。但是，如果不開源，不賺錢，只節(jié)流，阿里巴巴還是難逃一死。正是在這個(gè)關(guān)鍵時(shí)刻，馬云主持召開了那次著名的“西湖會議”，確定了盈利模式和主打產(chǎn)品。從此，阿里巴巴開始組建銷售團(tuán)隊(duì)，開始了“中國供應(yīng)商”、“誠信通”的銷售大戰(zhàn)。

從某種意義上講，整風(fēng)和培訓(xùn)都是為了大生產(chǎn)，大生產(chǎn)的成敗關(guān)乎阿里巴巴的命運(yùn)，關(guān)乎阿里巴巴最終能否熬過冬天、走進(jìn)春天。