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在人的行為中，最值得敬佩和最為美好的便是利他行為。人們往往傾向于首先考慮自身的得失，但其實人們同時也具有把“為他人做貢獻、為他人帶去歡樂”作為人生最高幸福的利他之心。

曾經(jīng)有一起發(fā)生在美國的空難，當(dāng)時正值嚴冬，一位男士在自己將要獲救的瞬間，竟然把求生的機會讓給了旁邊一位奄奄一息的女士，而自己則沉入了水底。人類的本性就是有如此美麗的一面。

我們企業(yè)家也一樣，必須具有為伙伴、為同事做奉獻的犧牲精神，只有不吝于幫助他人，才能打造優(yōu)秀的團隊。

我總是一有機會就強調(diào)“為世人、為社會盡力是人類最高尚的行為”。與“為世人、為社會”相比，“為伙伴”確實屬于狹隘得多的利他行為，但在企業(yè)經(jīng)營方面，這點至關(guān)重要。

“為世人、為社會，乃至為伙伴盡力”的行為源于美好的心靈，而這樣的行為又會進一步美化心靈、凈化心靈。也就是說，為了培養(yǎng)崇高的人格，這樣的利他行為非常重要。

佛教中把這樣的行為稱為“利他行”。佛教教義中，把為他人做奉獻的利他行為擺在舉足輕重的位置。釋迦牟尼佛祖教導(dǎo)世人“積利他行，可破迷開悟”。

“為伙伴而工作”是阿米巴經(jīng)營的真髓

“為伙伴盡力”是構(gòu)成京瓷阿米巴經(jīng)營模式的基礎(chǔ)。

從京瓷公司創(chuàng)立初期起，就采用阿米巴經(jīng)營模式——把事業(yè)部分成小集團，各個小集團通過獨立核算制進行運營。

在我看來，公司的各種經(jīng)營方針不應(yīng)該由幾個管理層人員來制定，而要讓公司全體員工參與公司經(jīng)營。只有大家同心同德、目標一致，才能把公司做大做強。通過把公司組織分成小的集團，讓每個小集團都像一家公司一樣，通過獨立核算制進行運營，從而掌握每個小集團的運營情況——是否盈利創(chuàng)收、是否存在浪費。這就是被稱為“阿米巴經(jīng)營”的管理手段。為了提升企業(yè)經(jīng)營的效率，有不少企業(yè)讓每個事業(yè)部采用獨立核算制，而京瓷公司則做得更為徹底——把事業(yè)部進一步細分成各個小集團。

但是每個事業(yè)部采取獨立核算制進行運營的話，就會產(chǎn)生一個問題，那就是成果分配。比方說，各個事業(yè)部都進行獨立核算，結(jié)果其中的一個事業(yè)部創(chuàng)造了巨大的利潤，而另一個事業(yè)部出現(xiàn)赤字。也就是各部門的收益參差不齊。如何處理這種情況，是企業(yè)管理的一大課題。

通常的做法是給予創(chuàng)收較好的部門員工以獎金或高薪作為獎勵，也就是根據(jù)成果進行分配。尤其在美國，幾乎所有的企業(yè)都采用這種利益分配方式。

打個比方，如果業(yè)績優(yōu)秀，那么員工就可能得到相當(dāng)于10個月工資的獎金，而且上不封頂；相反，如果業(yè)績不佳，甚至年中和年終獎金都會一筆勾銷。這是一種非常冷酷的管理思維。

而“阿米巴經(jīng)營”最讓人感到不可思議的一點就是其獨特的成果分配方式。業(yè)績優(yōu)秀的“阿米巴”團隊并不會得到漲工資和多發(fā)獎金的待遇。這也是旁人最不能理解的地方。在京瓷公司，哪怕某個出色的阿米巴團隊提升了公司的整體業(yè)績，成為公司的表率和標兵，并為其他伙伴盡了力，其成員也不會得到像薪金和獎金等金錢方面的回報。他們得到的只有贊賞和表揚。

旁人往往對此感到不可思議——“你們（京瓷）的員工還能接受這種制度”。而我從創(chuàng)業(yè)之初起，就一直向員工強調(diào)“‘為伙伴盡力，并不求回報’是最為重要的美德”。因此在京瓷，即便一個事業(yè)部為企業(yè)創(chuàng)造了利潤，其員工也不會提出諸如“給我們更多的獎金，給我們加工資”之類的要求。

為什么我不用金錢和物質(zhì)獎勵做出貢獻的員工？這是基于對人性的考量。假設(shè)我們也采取這種所謂“最正常”的方式——如果業(yè)績提高，就給獎金、加工資，那么獲得獎勵的員工勢必會士氣高漲，并以得到更高的獎金和工資為目標。

但另一方面，業(yè)績沒有提高的事業(yè)部的員工看到這一幕后，就會意志消沉。這樣一來，業(yè)績好的事業(yè)部就會越來越充滿活力，而業(yè)績較差的事業(yè)部則會越來越死氣沉沉，那么公司整體的運營就難以順利進行。

而且，就算管理者鼓勵那些業(yè)績不佳的部門員工——“你們也要加油。如果業(yè)績提升，就一定也給你們發(fā)獎金、加工資”，但現(xiàn)實是殘酷的，有時候業(yè)績往往難以盡如人意。如果努力奮斗了一兩年卻依然碰壁，一般人就會變得性格乖僻、自暴自棄。這是人性的弱點所在。

不僅如此，業(yè)績優(yōu)秀的事業(yè)部也不會永遠一帆風(fēng)順，總會遇到業(yè)績下滑的時候。這樣一來，之前一直拿著高額獎金的員工突然被告知“因為業(yè)績惡化，所以獎金取消”，試問他們會作何感想呢？從人性的角度思考的話，這樣的消息勢必會嚴重打擊到這些員工的積極性。再加上收入的銳減會產(chǎn)生諸如房貸償還困難等現(xiàn)實的經(jīng)濟問題。而這些勢必都會使員工的不滿情緒加劇。

這樣一來，一邊是由于長期業(yè)績低迷而持續(xù)消沉的部門，一邊是原本被寄予帶動公司發(fā)展厚望、如今卻也陷入低迷狀態(tài)的部門。因此，整個公司的人際關(guān)系會被撕裂，公司整體也會因此陷入極為悲觀的慘狀。換言之，隨著公司整體業(yè)績的上上下下，公司里的人心也七上八下，員工沒有安全感。

如果管理者對于付出努力的部門給予表揚，那么其他部門的員工也會心生感謝之情——“多虧了你們部門所付出的努力，我們大家才都能發(fā)到獎金啊”。這就是我所采用的方式——對于業(yè)績優(yōu)秀者，只給予名譽上的褒獎。這是基于“讓全體員工共同努力，人人獲得物質(zhì)和精神兩方面的幸�！钡目紤]而實行的辦法。為此，從創(chuàng)業(yè)之初起，我就不斷強調(diào)“為伙伴盡力”的重要性。