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過去，企業(yè)非常清楚自己的競爭者都是誰，同時也非常清楚自己和競爭對手在同行業(yè)中所處的具體位置。而在今天就未必了，很多競爭對手會一下子冒出來，而且會出現(xiàn)在四面八方，大有讓人眼花繚亂之感。

2014年9月19日，馬云的阿里巴巴在美國上市，估值超過2000億美元，打破了美國最大IPO紀錄。之前的紀錄由2012年上市的扎克伯格的Facebook創(chuàng)造，市值為1000億美元。它們都是無邊界延伸誕生于新興領(lǐng)域的代表，運用的都是前所未有的商業(yè)模式。

誕生于互聯(lián)網(wǎng)時代的新型企業(yè)代表了新一輪的競爭潮流，它們具有強大的顛覆能力，能在短時間之內(nèi)撼動那些根基牢固的企業(yè)；其駭人的速度和巨大的破壞力都來源于互聯(lián)網(wǎng)時代的顛覆性思維，它們的產(chǎn)品比原有行業(yè)里的傳統(tǒng)企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量更優(yōu)、價格更低廉，讓原有行業(yè)的傳統(tǒng)企業(yè)難有招架之力。

對于中國企業(yè)而言，那些倒下的企業(yè)令人記憶猶新，諾基亞巨人垮臺，體溫尤熱；數(shù)碼相機由柯達發(fā)明，但是柯達并沒有搶占到數(shù)碼相機的“風口”。很多企業(yè)擁有充裕的資金、優(yōu)秀的品牌、頂尖的技術(shù)、廣闊的市場、強大的成本控制能力和質(zhì)量保證能力，但是依然在不知不覺中失敗了。

1881年，柯達公司的前身在美國成立。在一百多年的時間里，它先后研制出膠片和“傻瓜相機”，將攝影的樂趣帶給普通百姓�？逻_從1886年就開始贊助奧運會，1986年成為奧運會頂級贊助商，進一步提升了它的全球知名度。1998年，柯達通過“98并購協(xié)議”，收購了除樂凱以外的中國感光材料行業(yè)的所有廠家，更于2003年與樂凱膠卷達成合作協(xié)議，從而在中國的感光材料市場上占據(jù)了50%以上的市場份額，占有了相對于老對手富士的絕對市場優(yōu)勢地位。這幾乎是柯達在中國最風光的時候。作為擁有130多年歷史的世界上最大的影像產(chǎn)品及相關(guān)服務(wù)的生產(chǎn)和供應(yīng)商，又占據(jù)了中國這個巨大的市場，公司前景貌似一片光明。

2012年1月19日，柯達公司向紐約州南部地方法院提交破產(chǎn)保護申請，理由包括專利權(quán)出售乏人問津、退休員工福利負擔沉重、經(jīng)濟疲軟以及經(jīng)銷商的背離。這一消息震驚世界。而后，柯達百余年積累的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)被數(shù)字新時代的大鱷們趁機拆吃入腹。

柯達有過這樣自豪的口號：“你只要按下快門，其他的交給我們�！钡珜τ诮袢盏目逻_而言，那些曾經(jīng)的輝煌都已是明日黃花。

美國高科技企業(yè)幾十年來一直在創(chuàng)新和打造核心競爭力方面擁有世界級的競爭優(yōu)勢，為何一家十幾年前就意識到新技術(shù)沖擊的老牌科技型企業(yè)依然沒有實現(xiàn)戰(zhàn)略和產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型，最終被市場所拋棄呢？

毫無疑問，柯達死于IT。柯達與IT原本井水不犯河水。但是，一旦數(shù)字化介入影像領(lǐng)域，柯達就像是放入加速齒輪里被碾壓的膠卷，最初還有可能逃脫厄運，卻因為反應(yīng)遲鈍最終被撕得粉碎。數(shù)字化技術(shù)的更新?lián)Q代之快，致使由日本主導的數(shù)碼相機得以迅速占領(lǐng)市場，并且擁有技術(shù)制高點，讓柯達這個老巨人一下子陷入被動局面。

倘若我們不去過多糾纏于巨人柯達倒下的具體細節(jié)，而是從更加宏大的視野來探尋的話，那么我們就會發(fā)現(xiàn)：在新的時代，技術(shù)的指數(shù)級發(fā)展和產(chǎn)品的快速更迭改變了原有的創(chuàng)新方式。競爭不再是從某一個方向出現(xiàn)，而是從四面八方涌來。這類創(chuàng)新往往毫無征兆，創(chuàng)新者能利用看似與公司產(chǎn)品及服務(wù)毫不相干的技術(shù)，創(chuàng)造出超乎想象的價值主張。

互聯(lián)網(wǎng)時代里的新型企業(yè)甚至都沒有將現(xiàn)有企業(yè)視為競爭對手，它們甚至無視現(xiàn)有企業(yè)的存在，只不過滿足消費者需求的方式與現(xiàn)有企業(yè)截然不同；它們通常會創(chuàng)造出讓消費者眼前一亮的產(chǎn)品或服務(wù)，把消費者吸引到一個全新的業(yè)務(wù)平臺上來；毫無疑問，它們正在侵蝕你的市場，繼而給你帶來生存威脅。

截至2014年，阿里巴巴的淘寶電商平臺注冊會員超5億人，每天有超過1.2億的活躍用戶，在線商品數(shù)達到10億件，淘寶網(wǎng)和天貓平臺的交易總額超過1.5萬億元。阿里巴巴的誕生只不過是為了解決小微商戶做生意難的問題，但是它借助互聯(lián)網(wǎng)，以一種近乎“野蠻式”的成長方式，使得傳統(tǒng)的實體店生意江河日下。

傳統(tǒng)企業(yè)通常面對高度同質(zhì)的競爭者，彼此的贏利模式相似，在垂直價值鏈條上爭搶下游的客源，競爭的形態(tài)趨向單一。而新的企業(yè)卻可以從四面八方連接多邊市場——也正因為如此，潛在的競爭常常從無法預(yù)料的方向出現(xiàn)：或來自上游，或來自下游，或來自鄰近產(chǎn)業(yè)，或來自毫無關(guān)聯(lián)的產(chǎn)業(yè)。

亞馬遜公司已經(jīng)成功地促使美國讀者購買電子書的數(shù)量多于傳統(tǒng)的紙質(zhì)書刊，但是蘋果iPad及后續(xù)竄起的平板電腦卻大量“覆蓋”了電子書的功效，除了給予用戶閱讀方面的享樂，更提供多媒體互動娛樂的價值，如游戲、視頻、音樂等。又如，曾經(jīng)穩(wěn)坐手機產(chǎn)業(yè)大佬位置的諾基亞、摩托羅拉、索尼、愛立信，他們的天敵竟來自毫不相關(guān)的產(chǎn)業(yè)（如線上搜索產(chǎn)業(yè)的谷歌），而且所帶來的威脅已不是硬件制造這么簡單，而是生態(tài)圈形態(tài)的全面包圍。在新模式不斷顛覆傳統(tǒng)的時代，音樂產(chǎn)業(yè)已遭到來自非音樂企業(yè)（如蘋果）的顛覆，手機短信功能遭遇非移動運營商（如騰訊微信）的挑戰(zhàn)，機票酒店商遭遇非旅游業(yè)者的壓迫，電視臺的角色遭遇跨界業(yè)者（如優(yōu)酷）的挑戰(zhàn)，即時通信軟件遭遇微博替代，信用卡受到手機錢包的挑戰(zhàn)等，類似的例子簡直是層出不窮。

在消費電子產(chǎn)品、軟件和零售等信息密集型行業(yè)中，我們已經(jīng)看到了這種全新的破壞性沖擊。其實，其他行業(yè)也不能幸免。因為信息正成為很多行業(yè)僅存的競爭領(lǐng)地，比如汽車、金融、教育、食品及日用品行業(yè)。

目前，就連硬資產(chǎn)企業(yè)也受到了一定的沖擊。比如，打車軟件就對業(yè)已成熟的出租車和豪華車服務(wù)業(yè)構(gòu)成了威脅。

從出身看，這類創(chuàng)新者往往受訓不多，甚至是毫無商業(yè)經(jīng)驗的初生牛犢——套用一句俗語，它們完全“不按常理出牌”。創(chuàng)新者們總是在積極尋找生產(chǎn)低質(zhì)量替代品的顛覆性技術(shù)。它們通常的做法是，先從低端客戶入手，然后打入主流市場，之后隨著技術(shù)日益完善，提升競爭力。而今，新媒體的涌現(xiàn)令大規(guī)模傳播在瞬間完成，而且消費者也能通過最可信賴的渠道獲得近乎完美的市場信息。

或許可以這樣說，人類的商業(yè)行為在過去短短幾年時間內(nèi)，已經(jīng)與近幾十年來的商業(yè)慣性脫鉤了。面對從四面八方涌來的競爭，因“舒適”而不愿意自我改變的企業(yè)，也將因“舒適”而死。