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“從 0 至 1”以及“從 1 至 N”的概念是彼得 · 蒂爾（Peter Thiel）在《從0 到 1 ：開啟商業(yè)與未來的秘密》一書中提出來的。彼得 · 蒂爾是美國支付paypal 的創(chuàng)始人，被人們稱為“投資界的思想家” “硅谷的天使” 。他用賣掉paypal 獲得的 15 億美元創(chuàng)辦了創(chuàng)始人基金，投資了 linkedin、spaceX、Yelp 這些著名企業(yè)，稱為硅谷著名的投資家。

彼得 · 蒂爾認為， “從 0 至 1 是一種垂直進步，也叫深入進步，是指探索新的道路，實現(xiàn)從無到有的跨越，而從 1 至 N 是一種水平進步，也叫廣泛進步，是指照搬已取得成就的經(jīng)驗，實現(xiàn)從少到多的跨越。 ”一句話總結(jié)“從 0 至 1”與“從 1 至 N”的特征就是： “從 0 至 1”具有原創(chuàng)性，而“從 1 至 N”具有復(fù)制性。

《從 0 到 1 ：開啟商業(yè)與未來的秘密》來到中國之后，在國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)投資圈刮起一陣“從 0 至 1”的思想旋風(fēng)，使得人們對創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)有了重新認識以及顛覆性思考。

人們普遍認識到，一個企業(yè)的失敗，不是因為競爭對手的打擊，而是因為這個時代的顛覆。不斷重演的歷史就證明了這一點，比如打敗微軟的，不是雅虎，是谷歌；打敗諾基亞的，不是摩托羅拉，是蘋果；打敗中國移動的，不是聯(lián)通，是微信。隨著“互聯(lián)網(wǎng) +”的發(fā)展，傳統(tǒng)行業(yè)已經(jīng)面臨“不轉(zhuǎn)型，即淘汰”的殘酷事實。同時，對于初創(chuàng)企業(yè)來說，也必須考慮做“從 0 至 1”的工作還是“從 1 至 N”的工作。

《禮記 · 大學(xué)》中有一句經(jīng)典語錄： “茍日新，日日新，又日新。 ”其意義對創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)者顯得彌足珍貴。我們這個時代對創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)的巨大需求是前所未有的，我們常常將許多創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)者的成功歸因于商業(yè)模式、自身擁有的資源和能力或者是機遇。事實上，成功的創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)者都有一個共性特征，那就是準(zhǔn)確判斷和把握未來趨勢。俗話說的“觀大勢才能謀大事，謀大事才能成大業(yè)”就是這個道理。下面，我們來看一個廣為流傳的笑話。

喬布斯的蘋果時代：用戶“為什么不加這個功能，為什么不出 mini，為什么不用 ×× 屏幕，為什么……”喬布斯“愛買不買” 。用戶“買就買” 。庫克的蘋果時代：用戶“我們要這個，我們要那個，我們還要……”庫克“給給給，全給你們” 。用戶“庫克你一點新意都沒有，我們懷念喬布斯” 。

雖然這只是一個笑話，但反映出來的現(xiàn)實情況的確如此。看起來，用戶對庫克好像過于苛刻，對喬布斯卻太過縱容。但是，如果我們換個角度思考一下這個問題，庫克的蘋果究竟與喬布斯差在哪里？

很明顯，喬布斯一直都在引導(dǎo)用戶的需求。他總是牽著用戶的鼻子走，告訴用戶，你們需要什么樣的產(chǎn)品，什么樣的產(chǎn)品是好的。喬布斯對用戶的引導(dǎo)就像大人對小孩的引導(dǎo)一樣。而相反，庫克以及大部分企業(yè)都是看用戶需要什么，然后給用戶相應(yīng)的產(chǎn)品。

事實上，像庫克一樣制造產(chǎn)品是很正常的事情，也是企業(yè)的生存之道。然而，當(dāng)用戶都習(xí)慣了這種方式之后，就失去了激情與驚喜，于是便沒有了驚艷的感覺，而習(xí)慣了期待驚喜的用戶只剩下失望。

喬布斯之所以能夠受到用戶的推崇，不僅是因為他引導(dǎo)了用戶的需求，還因為當(dāng)用戶用了他的產(chǎn)品后得到了超過預(yù)期的體驗。如果沒有這種用戶體驗，那么用戶以后都不會買喬布斯的賬。由此可見，喬布斯是真正地走在用戶的前面，引導(dǎo)用戶改善自己的體驗，實現(xiàn)從 0 至 1 的創(chuàng)新。

當(dāng)諾基亞故步自封，不斷進行換殼游戲的時候，喬布斯創(chuàng)造了 iPhone，開啟了智能手機時代；當(dāng)各大企業(yè)紛紛覺醒，以谷歌、三星等為首的手機廠商開始紛紛效仿 iPhone，做從 1 至 N 的工作的時候，蘋果的 iPhone3G、iPhone3GS卻為用戶帶來了更加優(yōu)秀的用戶體驗，相比之下，安卓是非常簡陋的；當(dāng)以三星的 Galaxy S 為首的安卓手機逐步追趕蘋果的用戶體驗時，iPhone4 橫空出世，再次震驚世界。

當(dāng)智能手機時代來臨的時候，喬布斯又創(chuàng)造出了 iPad。這時，人們開始議論 iPad 是不是放大版的 iPod touch，而喬布斯笑了笑，用隨后的銷量證明 iPad確實是個好東西。隨后，以三星為首的各大廠商紛紛推出自己的平板電腦產(chǎn)品，企圖與蘋果分享這塊大蛋糕。而喬布斯推出了 iPad2，并且將價格降下來，使得 iPad2 的性能、價格、系統(tǒng)以及用戶體驗都遠遠超過其他平板，造就了其獨霸江湖的局面。

思考一下，喬布斯的所有產(chǎn)品并非完美無缺，甚至有明顯的不足，可為什么他的產(chǎn)品總是能夠被人們推崇，并且以明顯的優(yōu)勢秒殺一切呢？這是因為，喬布斯所做的是從 0 至 1，而競爭對手所做的是從 1 至 N，這就使得喬布斯永遠領(lǐng)先于對手，讓對手束手無策。

我們再看庫克推出的 iPhone5、iPad mini，就明白用戶為什么會失望了。與安卓相比，iPhone5 并沒有什么優(yōu)勢。如果喬布斯還在的話，即使不會有更多的創(chuàng)意，但一定會將語音控制功能（Siri）極大完善，而現(xiàn)在的蘋果已經(jīng)棄而不用了。在這種情況下，三星的 Galaxy 系列越來越受到用戶的好評，尤其是note，蘋果的霸主地位已經(jīng)被動搖了。

作為一個 CEO，庫克是優(yōu)秀的，但作為一個幫主，庫克是不合格的，iPad4就是一個很好的例子。在 iPad3 的基礎(chǔ)上，iPad 4 升級了 CPU，更新了接口，這看起來是一個明智的做法，但是考慮到 iPad3 的發(fā)布僅僅過去了半年時間，至少從喬布斯的角度看，這絕對是個敗筆。

喬布斯的 iPad2 為什么沒有用視網(wǎng)膜屏幕？不是因為技術(shù)不允許，而是因為技術(shù)難度大，總體不占優(yōu)勢。在 iPhone4 上了視網(wǎng)膜屏幕后，很長時間一段時間內(nèi)安卓手機都沒有動靜就說明了這一點。所以喬布斯在考慮技術(shù)創(chuàng)新的時候，還會考慮到價格優(yōu)勢，否則就會因為價格問題失去市場占有率。

用戶對喬布斯咬了一口的蘋果極其推崇，而對庫克完整的蘋果挑三揀四，其根本原因就是用戶普遍認為喬布斯從 0 至 1 的價值遠遠大于庫克從 1 至 N 的價值。

“從 0 至 1”的本質(zhì)是把想法變?yōu)樾袆樱�而“�?1 至 N”的實質(zhì)則是鞏固“從 0 至 1”的成果、實現(xiàn)更多可能的過程。一般來說，傳統(tǒng)企業(yè)的競爭是以資源為主導(dǎo)的“從 1 至 N”的競爭，而互聯(lián)網(wǎng)時代的競爭則是以創(chuàng)新為主導(dǎo)的“從 0 至 1”的競爭。

在中國創(chuàng)客圈子里，沒有人不知道汪滔，大疆創(chuàng)新科技公司（以下簡稱“大疆” ）的創(chuàng)始人。2006 年，還沒有從香港科技大學(xué)畢業(yè)的汪滔在深圳一棟居民樓里創(chuàng)辦了大疆。在當(dāng)時，直升機飛行控制系統(tǒng)可謂小眾市場中的小眾。隨著第一款較為成熟的直升機飛行控制系統(tǒng) XP3.1 面市，兩年之后，大疆很快就把競爭對手甩在身后。

從 2011 年開始，大疆不斷推出新產(chǎn)品，包括悟空系列多旋翼控制系統(tǒng)及地面站系統(tǒng)、哪吒系列多旋翼控制器、筋斗云系列多旋翼飛行器、禪思系列高精工業(yè)云臺、風(fēng)火輪系列輕型多軸飛行器等。盡管這些產(chǎn)品都是面向全球?qū)�業(yè)用戶的，但汪滔為它們起了一個個富有中國傳統(tǒng)文化特色的名字。

2013 年，大疆推出世界首款航拍一體機，引發(fā)全球轟動。這一產(chǎn)品實現(xiàn)了無人機“傻瓜式”操縱，標(biāo)志著航拍只能用工業(yè)級無人機的局面徹底改變，無人機作為普通消費品進入平常人家成為可能。

2015 年 2 月 7 日晚間，在章子怡生日派對上，汪峰求婚成功，其中吸引人的一幕是汪峰用無人機空降戒指，而該無人機便是大疆的產(chǎn)品。如今，大疆的無人機產(chǎn)品已被廣泛用于航拍、農(nóng)業(yè)、電影、新聞、地產(chǎn)、救援、消防、遙感測繪、能源、野生動物保護等領(lǐng)域，并不斷地融入新的行業(yè)應(yīng)用。截至 2016 年，大疆公司已有 3000 多名員工，2015 年的銷售收入突破了 10 億美元。

可以說，大疆科技是繼華為、騰訊之后，深圳的另一張新名片。在全球消費級無人機領(lǐng)域，這家成立近 10 年的公司儼然成為占有市場份額 70% 以上的龍頭企業(yè)。與國內(nèi)眾多科技企業(yè)依賴本土消費市場起步不同，大疆科技的營收主要來自海外市場，是一家領(lǐng)導(dǎo)全球技術(shù)革命的中國企業(yè)，真正地把“中國制造”帶到了全球。

汪滔的大疆是一家名副其實的“從 0 到 1”的企業(yè)。 “從 0 至 1”的可貴之處主要體現(xiàn)在兩個方面（圖 1-4） ：一是創(chuàng)新力，二是行動力。而創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)者要想打開成功之門，就必須把創(chuàng)新力與行動力有機結(jié)合起來。

喬布斯的案例也告訴我們：不管做任何事情，不一定要以常人的眼光、常規(guī)的方法去做，還可以解放自己的思想，獲得奇思妙想。與此同時，我們還需要有將想法轉(zhuǎn)化為有效行動的行動力，真正做到放開手腳、大膽嘗試。 “從 0到 1”的實踐并不容易，因為當(dāng)前的創(chuàng)業(yè)市場十分擁擠，創(chuàng)業(yè)產(chǎn)品也比較冗余，目標(biāo)用戶日益?zhèn)�性化、小眾化、垂直化，這些制約性因素都使得革命性、顛覆性思維轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實成果的難度加大。也正因如此，人們對“從 0 至 1”渴望才會空前強烈。