- 第8節(jié) 打造正能量團(tuán)隊的核心理念
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正如我前面提及的，管理者還有許多其他的責(zé)任，我們會在整本書中對其他部分職責(zé)進(jìn)行深度挖掘。但核心就是下面這個關(guān)鍵的公式，太多的管理者沒有受過這方面的培訓(xùn)。我強(qiáng)烈建議大家記住下面這個管理模型和公式，并把這些管理職責(zé)作為你的核心理念，那么，你就強(qiáng)化了可以打造正能量團(tuán)隊的環(huán)境條件。
領(lǐng)導(dǎo)者
對于領(lǐng)導(dǎo)者，也就是上面所提及的管理者的領(lǐng)導(dǎo)者，A+B=C的公式非常適用，但是，這一級別的因素不同。下面是領(lǐng)導(dǎo)者的“原產(chǎn)品”列表：
1.發(fā)展理念（公司的可能走向及應(yīng)有走向）。
2.宏觀視野。
3.組織能力。
“發(fā)展理念”是公司將要發(fā)展成什么樣子，或者應(yīng)該往什么方向發(fā)展，包括公司的愿景與使命，但也不限于這些。通常，領(lǐng)導(dǎo)者對公司如何發(fā)展有著超常的直覺或敏感。領(lǐng)導(dǎo)者一般都具有能夠意識到機(jī)會與可能性的天賦。在管理模型中，我把發(fā)展理念分類為“原產(chǎn)品”，畢竟它們最終由領(lǐng)導(dǎo)者負(fù)責(zé)。并不是說組織中的其他人不能或者不應(yīng)該提出發(fā)展理念，而是說領(lǐng)導(dǎo)者最終負(fù)責(zé)收集并思考它們。
第二項“原產(chǎn)品”就是宏觀視野。在地理術(shù)語里，地平線指的是地面與天空看上去相接的地方，同樣是這個詞，用在管理學(xué)里邊，表示的是宏觀視野，致力于預(yù)測未來可能發(fā)生什么。商業(yè)中的宏觀視野一詞，包括趨勢、預(yù)報、預(yù)言、預(yù)立法規(guī)、經(jīng)濟(jì)預(yù)測、技術(shù)提升等。領(lǐng)導(dǎo)者對宏觀視野理解得越透徹，就越能更好地履行所有的職責(zé)。
領(lǐng)導(dǎo)者的第三項“原產(chǎn)品”就是組織能力。同樣，這也是領(lǐng)導(dǎo)者最終負(fù)責(zé)的事物，所以它也是“原產(chǎn)品”。
打個簡單卻有用的比方，假設(shè)你是一家激流探險公司的領(lǐng)航人，你經(jīng)驗豐富，知道河流每天都會發(fā)生變化，所以，不管什么時候，當(dāng)你沿著河流開始一段旅程時，哪怕非常清楚接下來你該怎樣領(lǐng)航，你也同樣會關(guān)注前方的視野——看前面的河流變成了什么情況，看劃槳手的實力怎樣等，你都會持續(xù)關(guān)注。
發(fā)展理念、宏觀視野以及組織能力，是領(lǐng)導(dǎo)者所擁有的“原產(chǎn)品”，作為領(lǐng)導(dǎo)，如何處理這些“原產(chǎn)品”，就是領(lǐng)導(dǎo)者的“流程”。
領(lǐng)導(dǎo)的藝術(shù)
領(lǐng)導(dǎo)者的“流程”職責(zé)包括：
1.在整個公司中交流發(fā)展理念。
2.仔細(xì)地傾聽反饋。
3.依據(jù)反饋、宏觀視野以及組織能力來調(diào)整發(fā)展理念。
堅持以上三個職責(zé)非常重要，但僅在團(tuán)隊中交流發(fā)展理念還不夠，比如，讓我們再回到激流探險的領(lǐng)航人的例子。你沿著河流往下漂，不停地查看前方以判斷情況。你發(fā)現(xiàn)了前方有樹杈，堵在一些亂石中，顯而易見——你得避開它（好主意），所以，你向全體船員說明情況，并向劃艇右側(cè)的劃槳手發(fā)出努力劃船的命令（好的溝通）。
但是有一個問題，不知什么原因，劃艇右側(cè)的劃槳手，卻發(fā)現(xiàn)他們的槳壞了，也許是由于剛剛過去的那個大旋渦，讓他們把手上的漿弄壞了。他們轉(zhuǎn)身告訴你這個情況，這是你不想聽到的。但你沒辦法，只能回答：“能行的！快劃——現(xiàn)在就劃！”
不聽取反饋也不作出任何調(diào)整，那么，你的劃艇就很有可能偏離安全的航線。
換句話說，你沒有就你的意圖進(jìn)行足夠的溝通。在有效率的團(tuán)隊里，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該搜集并思考反饋。
誠然，有些發(fā)展理念是高度保密的，但是我發(fā)現(xiàn)太多的領(lǐng)導(dǎo)者在保密上做得過了頭。如果你想創(chuàng)造出使正能量團(tuán)隊蓬勃發(fā)展的環(huán)境，那么明智地分享你的發(fā)展理念并獲得反饋，就是其中的一部分。
我認(rèn)識一個叫斯科特•弗里曼的領(lǐng)導(dǎo)者，他在發(fā)展理念的溝通與反饋的處理上表現(xiàn)非常出色，他是愛達(dá)荷州默里迪恩•約翰遜建筑設(shè)計所的所長。所長弗里曼有個制度，就是每個季度至少帶全體員工共進(jìn)一次午餐。在午餐期間，弗里曼與員工暢談公司今后將會做什么事情，雙方的交流非常有效，他的員工可以輕松自由地說出自己的想法，不用擔(dān)心遭到反駁。
有趣的是，建筑師弗里曼說，有時候他覺得，其實他作為領(lǐng)導(dǎo)者，采用與員工聚餐的方式來加強(qiáng)管理應(yīng)該算他的本職工作，但常常感覺不到是在做他的本職工作。這可以理解，因為通過建筑方面的工作——專注于每個不同項目的細(xì)節(jié)、撰寫設(shè)計文件，并寫上詳細(xì)的規(guī)格說明，仔細(xì)檢查他的設(shè)計作品等——他在專業(yè)上獲得了巨大成功。但是現(xiàn)在，他處于組織中的不同級別，職責(zé)發(fā)生了改變。領(lǐng)導(dǎo)者的“原產(chǎn)品”和“流程”，與當(dāng)時他們公司只有三個人，并且每個人都身處一線時的情形，已經(jīng)有了很大的差別，而很可能他還沒有從以前的工作狀態(tài)中轉(zhuǎn)變過來。
領(lǐng)導(dǎo)者的產(chǎn)出
在管理層，期望的產(chǎn)出就是有效的組織。換句話說，公司現(xiàn)在的作為，正是應(yīng)該的作為。為達(dá)到這一產(chǎn)出，領(lǐng)導(dǎo)者必須：
●時刻關(guān)注宏觀視野。
●行為保持與公司的能力相一致。
●在整個組織中交流這些發(fā)展理念。
●考慮反饋并作出必要的調(diào)整。
領(lǐng)導(dǎo)者的目標(biāo)：評估與調(diào)整
與其他級別的人一樣，領(lǐng)導(dǎo)者必須評估公司是否有足夠的效率，并且在必要時對他的“原產(chǎn)品”或“流程”進(jìn)行調(diào)整。也許在盯著宏觀視野時他沒有緊盯住合適的因素，也許他高估了團(tuán)隊的實際能力，也許他所思考的發(fā)展理念存在大量的潛在障礙，也許他沒能很好地就發(fā)展理念與別人溝通交流，也許他沒有從最適合的人那里獲得反饋，另外，由于團(tuán)隊內(nèi)部的相互作用及作用于團(tuán)隊的環(huán)境是經(jīng)常改變的，因此，為保持團(tuán)隊的有效性，幾乎總要進(jìn)行不斷的調(diào)整。留出時間對發(fā)展理念、宏觀視野、組織能力及交流過程進(jìn)行適當(dāng)?shù)脑u估，是領(lǐng)導(dǎo)者職責(zé)的一個關(guān)鍵部分。
把所有內(nèi)容匯集到一起，其管理模型如下：
在必要時調(diào)整評估
領(lǐng)導(dǎo)層 發(fā)展理念
宏觀視野
組織能力
交流搜集并思考反饋
作出調(diào)整
增強(qiáng)組織能力思想 有效的團(tuán)隊
管理層 一線員工
用于加工原產(chǎn)品的流程 培訓(xùn)一線員工
與他人協(xié)調(diào)協(xié)作，以改進(jìn)系統(tǒng)，提高效率 有效的運營
一線員工 原產(chǎn)品 流程 產(chǎn)出
A+B=C
某人被安排負(fù)責(zé)某物 某人對所負(fù)責(zé)事物的作為 通過對原產(chǎn)品進(jìn)行加工的預(yù)期結(jié)果
在下一章，我們將闡述管理者或者公司領(lǐng)導(dǎo)者擔(dān)負(fù)了他們本職工作之外的責(zé)任，卻忽視了他們的主要職責(zé)時，會產(chǎn)生怎樣的后果。
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