為什么進(jìn)行系統(tǒng)整合很重要？因?yàn)橐粋�(gè)企業(yè)的內(nèi)部必然存在諸多“管理體系或系統(tǒng)”，如內(nèi)控系統(tǒng)，質(zhì)量、環(huán)境、職業(yè)安全等管理體系，以及其他的行業(yè)管理體系等。這些體系在本質(zhì)上都是可以整合在一起的，也必須整合在一起。
接下來問題來了：一個(gè)完整的組織系統(tǒng)包含三大協(xié)同互動的流程，正像是中醫(yī)里的“任督?jīng)_三脈”——任脈即核心業(yè)務(wù)流程；督脈是支撐流程；沖脈代表戰(zhàn)略流程。這樣一類比，你會發(fā)現(xiàn)，那些處在支撐流程的部門，比如，人力資源、財(cái)務(wù)、行政等部門，原本是為業(yè)務(wù)部門“供氣”的，但由于他們掌握著企業(yè)的重要資源，加之他們往往身屬“管理部門”，擔(dān)負(fù)著各項(xiàng)指標(biāo)考核的“大權(quán)”。久而久之，積淀千年的“官本位”心理難免作祟，這些部門就會漸漸演變成一個(gè)個(gè)小的權(quán)力中心。部門壁壘或“諸侯割據(jù)”的局面就此出現(xiàn)。這樣一來，整個(gè)系統(tǒng)的完整性和平衡性被打破，業(yè)務(wù)部門逐漸“氣息奄奄”。唯有變革，才能改變這種狀況，才能令企業(yè)重獲生機(jī)。
如圖4-2所示①7，大家不妨捫心自問一番，我們的組織是這樣的嗎？
企業(yè)接到了訂單，客戶提出：我們要秋千。銷售部門看到訂單后非常開心，他們的使命是滿足客戶需要、超越客戶需要，所以一定要讓客戶高興。但怎么才能讓客戶高興呢？銷售部門想到，小孩子蕩秋千的時(shí)候需要家長在后面推，不方便，如果能在秋千后面加一條繩子，把家長解放出來，客戶就一定會高興。
當(dāng)銷售部把訂單傳給營銷計(jì)劃部門的時(shí)候，營銷計(jì)劃部門的人笑了，他們說，我們的理念不是要滿足客戶需要、超越客戶需要嗎？為此，營銷計(jì)劃部門達(dá)成了共識：不能只在秋千后加一條繩子了事，還應(yīng)該考慮到家長帶著孩子排隊(duì)等秋千的不便，所以要做一個(gè)能同時(shí)滿足三個(gè)小孩使用的秋千。
接下來，訂單被傳到了工程部。工程部人員一看，牙都快笑掉了，說營銷計(jì)劃部門的人都是書呆子，只需問一句話就能讓他們目瞪口呆了。請問：現(xiàn)在一家一個(gè)孩子，客戶真正需要的是什么？當(dāng)然是安全。于是，工程部門決定設(shè)計(jì)一個(gè)非常安全的秋千——放在地上的秋千。他們覺得這才是客戶真正需要的。
訂單終于到了生產(chǎn)部門。生產(chǎn)部門一看，哈哈大笑。他們說：秋千不掛起來能叫秋千嗎？自己部門才是最了解客戶需要的。于是，他們決定把它掛起來。
服務(wù)部門在最后安裝的時(shí)候傻眼了，秋千根本蕩不起來，為了解決這個(gè)問題，他們只好把樹砍斷，找來兩個(gè)樹枝把秋千勉強(qiáng)固定住�？蛻舢�(dāng)然非常不滿，于是，投訴、返工、罰款……一系列的售后問題接踵而來。
在整個(gè)設(shè)計(jì)、制造過程中，大家都有非常優(yōu)秀的服務(wù)理念，具備國際化的視野，可為什么沒能滿足客戶需要？表面看來，這好像是個(gè)簡單的案例，但實(shí)際上體現(xiàn)了很多企業(yè)缺乏競爭力的大問題。
企業(yè)競爭力的缺乏體現(xiàn)在哪里？首先，我們要弄清一個(gè)問題，在秋千訂單上，我們賺錢了嗎？沒有。那我們的錢花到哪里去了？大量的金錢被浪費(fèi)在不必要的地方了。這是什么原因造成的？克勞士比曾說：“很多公司難以成功的唯一原因就是浪費(fèi)且不能充分利用其資源。他們沒能花時(shí)間去深刻理解成功所需要的理念。”
這種思想上的缺陷必然會導(dǎo)致行動上的偏差，而行動的偏差，必將帶來巨大的浪費(fèi)。
一項(xiàng)針對全世界優(yōu)秀企業(yè)的統(tǒng)計(jì)表明，在制造業(yè)，不必要的花費(fèi)占企業(yè)銷售額的20%～25％，而服務(wù)業(yè)則高達(dá)其營運(yùn)成本的30%～40%。多么可怕的浪費(fèi)！這不得不引起我們的感慨：第一次就把事情做對才是最便宜的！
一旦發(fā)現(xiàn)思想上的缺陷，就要立即采取措施進(jìn)行補(bǔ)救，不能放任、不管不顧，那樣只會帶來更多的虧損。下面，我們看看巴馬派公司是怎樣絕境重生的。
麥當(dāng)勞公司曾是巴馬派公司最大的客戶，但后來，后者卻不得不另謀他途，那是在1985年，當(dāng)時(shí)公司的總裁是馬克蒂小姐。
巴馬派公司位于奧克拉荷馬州的突桑市，是個(gè)私人企業(yè)，專門從事派餅產(chǎn)品的制造，擁有50年以上的歷史，400多名員工。
巴馬派公司已經(jīng)與麥當(dāng)勞合作了差不多20年，他們每年都要為麥當(dāng)勞生產(chǎn)30億的水果酥餅。這項(xiàng)生意也是巴馬派公司最主要的收益。但是，兩家公司此時(shí)的關(guān)系卻開始惡化了。這是因?yàn)楹芏囝櫩头从�，麥�?dāng)勞的水果酥餅不像以前那樣好了：派在煎炸時(shí)會自己裂開，卷酥餅內(nèi)的水果少了，酥餅的外皮容易脫落。
麥當(dāng)勞對巴馬派公司下了最后通牒：要么改正，要么終止合作。巴馬派公司不得不表示他們很重視這些問題，并會立即采取相應(yīng)的補(bǔ)救措施。
“那時(shí)，我能想到的辦法只是雇一名較好的質(zhì)管人員，對生產(chǎn)過程加強(qiáng)監(jiān)督。”馬克蒂說道，“我并不知道我的臨陣磨槍是不是能真正解決問題，但除此之外我也不知道該怎么做了。”
有一天，馬克蒂在書店看到一本署名為克勞士比的書，由克勞士比質(zhì)量學(xué)院出版。該學(xué)院也是世界最大的、專門從事質(zhì)量管理、組織變革研究的教育機(jī)構(gòu)。那本書的書名是《質(zhì)量免費(fèi)》。她在周末看完了整本書，星期一上班時(shí)，她就知道接下來該怎么做了。
“我拿起了電話，打給位于奧蘭多的克勞士比質(zhì)量學(xué)院，告訴他們我的困惑。隨后我的電話被轉(zhuǎn)到一位有糕餅生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)的業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人那里。他懂得食品制造業(yè)，所以我們的溝通很順暢。”馬克蒂一邊回憶一邊說，“我們很快在電話里敲定了公司在垮臺前應(yīng)立刻修正的問題。”
共識一旦達(dá)成，接下來的事情就變得容易了：一個(gè)更正行動小組立刻成立了，以解決供給麥當(dāng)勞的產(chǎn)品問題。一本過程手冊也隨后被印發(fā)出來，手冊對所有的工作過程須知都做到了詳盡的描述，以便員工遵照執(zhí)行。
麥當(dāng)勞的管理階層也獲得了邀請，與巴馬派公司的員工一起進(jìn)行質(zhì)量改進(jìn)。很快，質(zhì)量改進(jìn)的效果顯現(xiàn)出來了，客戶的抱怨聲很快減少了，巴馬派公司與他們最大的客戶麥當(dāng)勞又恢復(fù)了往日的密切關(guān)系。
從利潤上看，巴馬派公司的改變真是不同凡響——PONC（不符合要求的代價(jià)）從380萬美元降到了150萬美元。對此，馬克蒂談道：“這可是實(shí)實(shí)在在的100萬啊！不僅如此，我們的銷售額增加了200萬美元，賬面盈余增加的同時(shí)，我們再次步入正軌。”
巴馬派公司發(fā)現(xiàn)經(jīng)營中的問題后，立即采取了補(bǔ)救措施，避免了過重的利益損失，這得益于他們內(nèi)部的優(yōu)化與合作。我們看到，如果一個(gè)企業(yè)中，各個(gè)職能部門都運(yùn)行著各自的系統(tǒng)，彼此之間無法兼容，那么企業(yè)必定會處于部門間彼此消耗、浪費(fèi)資源的環(huán)境中，會導(dǎo)致無規(guī)則運(yùn)動的“布朗運(yùn)動”。反之，系統(tǒng)間整合與兼容，則帶來利益的提升。
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