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我的公司規(guī)模近兩千人，以前公司在員工管理上相對寬松，違章違紀(jì)現(xiàn)象時有發(fā)生，工作效率也相對低下。后來，受整體環(huán)境變化的沖擊，為了提高生產(chǎn)效率，臺灣總部要求公司仿效富士康實(shí)行半軍事化管理，各項(xiàng)管理制度尤其是行政管理制度變得十分嚴(yán)厲。公司保衛(wèi)科成了新行政制度執(zhí)行的特種部隊(duì)，經(jīng)總部授意，針對保安人員的績效考評KPI里特別增加了員工違紀(jì)查核管理：每天每名保安員必須查處五名員工違規(guī)違紀(jì)行為，且以此項(xiàng)評估結(jié)果作為保安員末位淘汰的依據(jù)。保衛(wèi)科查處的違紀(jì)行為可以不報(bào)給總經(jīng)理，直接由總部管理處公告處理。

一時間，公司亂象不斷，為查處員工上班吃糖，保安員經(jīng)常會守在員工身邊長達(dá)半小時；為查處員工上班看手機(jī)，保安員追著員工在車間轉(zhuǎn)圈……保衛(wèi)科漸漸演變成了“東廠”，與員工的矛盾急劇尖銳，這種情形讓我與其他管理人員憂心忡忡。現(xiàn)在，我們該對KPI進(jìn)行怎樣的調(diào)整，才能在堅(jiān)持總部“嚴(yán)律出效率”的思路下，既讓保安人員能執(zhí)行紀(jì)律監(jiān)督，同時又避免出現(xiàn)他們與員工之間的對立，不讓公司紛亂不堪？

—尹威  某臺資制造加工企業(yè)總經(jīng)理

跨越制度的鴻溝

管理是藝術(shù)，只有當(dāng)員工從內(nèi)心深處愿意接受并樂意身體力行管理規(guī)范時，管理層的目標(biāo)與員工的行為習(xí)慣才會融為一體。事實(shí)上，上面案例中的企業(yè)應(yīng)該對KPI進(jìn)行如下調(diào)整：

一是避免制度成為冷面殺手。該企業(yè)在設(shè)計(jì)員工日常管理規(guī)范和管控方式時，要多注重制度和規(guī)范的實(shí)際效用，不能一味口號式地強(qiáng)調(diào)“嚴(yán)律出效率”，而忽略了管理的藝術(shù)性和柔性因素。要通過多種途徑向員工進(jìn)行宣傳和培訓(xùn)，讓員工了解管理制度與規(guī)范的來龍去脈，并留下相關(guān)記錄信息，這樣才能保證制度的有效貫徹，并通過事后檢驗(yàn)和調(diào)整不斷保證它的效果和活力，而不是固守一成不變的條款，使其變成冷面殺手。

二是明確規(guī)范分類管理。在建立員工管理制度和紀(jì)律規(guī)范等約束性條款前，該企業(yè)應(yīng)當(dāng)確立共同行為規(guī)范和價(jià)值觀，及時收集、反饋員工表現(xiàn)行為，使其明確企業(yè)支持和反對什么，并對其進(jìn)行分類、分級，相應(yīng)地設(shè)立不同級別，建立對應(yīng)的獎懲標(biāo)準(zhǔn)，最終形成制度。

三是齊抓共管促改進(jìn)。員工管理是各部門、各級領(lǐng)導(dǎo)齊抓共管的過程，員工歸屬職能管理部門的部門主管應(yīng)當(dāng)是員工管理的第一責(zé)任人，而不是保安；員工的主管領(lǐng)導(dǎo)可以通過保安人員的監(jiān)管，來發(fā)現(xiàn)和解決員工管理的問題，預(yù)防管理空白地帶所造成的工作損失。如果員工的直接管理者不面對問題，而由保安人員長期擔(dān)任警察角色，久而久之，直接主管的管理公信力和管理職能會被淡化，造成員工歸屬感的降低，進(jìn)而形成職能管理者的職責(zé)缺失。因而，應(yīng)當(dāng)將員工管理納入職能管理者的考核當(dāng)中，并將發(fā)生次數(shù)等納入績效改進(jìn)當(dāng)中，形成共管局面，而不是以保安人員單一的處罰為主。

四是通過獎勵來強(qiáng)化宣傳效果。采取獎懲并行的方式，反復(fù)強(qiáng)調(diào)執(zhí)行力和軍事管理這種企業(yè)文化轉(zhuǎn)變的必要性，多做制度的宣傳和培訓(xùn)，增加員工對制度的敬畏意識和自律意識。同時將罰金累進(jìn)相關(guān)獎池當(dāng)中，對日常表現(xiàn)優(yōu)異的員工作為獎勵對象，在員工當(dāng)中樹立正面的影響力和模范效應(yīng)。

系統(tǒng)性破解困局

總部通過所謂的KPI指標(biāo)改變了管理模式，把保安歸到總部直管，由保安監(jiān)督員工的行為。這種模式的改變體現(xiàn)了總部對分公司管理層的不信任，也增加了管理的難度。

在這種情形下，分公司負(fù)責(zé)人到底該作何感想？是一味地按照慣性方式進(jìn)行管理，被動接受總部直管的保安部門監(jiān)督，還是求變，真正體現(xiàn)價(jià)值？事實(shí)上，以上問題才是本案例中，分公司管理層該思考的核心問題所在，而不是什么調(diào)整KPI指標(biāo)。

因而，要從根本上破局，制訂系統(tǒng)解決方案，建議考慮以下四點(diǎn)：

其一，分公司與總部相關(guān)部門和負(fù)責(zé)人溝通，了解他們對分公司的不滿在什么地方，結(jié)合總部的要求，對分公司目前存在的問題系統(tǒng)梳理歸類，聚焦核心問題，找到問題癥結(jié)所在。

其二，針對問題癥結(jié)，制訂系統(tǒng)的解決辦法。比如，假設(shè)問題癥結(jié)是管理層作為不力，那么管理層該相應(yīng)地進(jìn)行整改。

其三，解決問題要從頭抓起，先抓干部的思想，必要的話，組織管理人員分批到總部學(xué)習(xí)。干部的思想提升了，局面才能逐漸打破和好轉(zhuǎn)。

其四，通過一個階段的齊抓共管，再對問題做一次梳理，向總部做匯報(bào)。必要的話，再由保安科根據(jù)總部的要求跟蹤一段時間，把過程中存在的問題上報(bào)總部，由總部下達(dá)分公司負(fù)責(zé)人，再做具體調(diào)整。這樣持續(xù)堅(jiān)持幾個階段，局面一定會大改變，同時也會有效地降低保安和員工之間的直接沖突。

以人為本，以事為先

企業(yè)效率改善是一個長期的過程，需要大量的現(xiàn)場改善動作為支持，并依靠合理的獎罰激勵來實(shí)現(xiàn)長期堅(jiān)持。就拿本節(jié)事例中提到的企業(yè)來說，該企業(yè)通過突擊性、運(yùn)動式的整改行為，帶給企業(yè)的是短期效率提升的假象，摧毀的卻是企業(yè)立業(yè)求存的根基—人心。

另外，該企業(yè)要根本解決問題，可以設(shè)立稽核部，通過這個部門來覺知企業(yè)所有的運(yùn)轉(zhuǎn)動作。稽核部是情報(bào)部門，稽核員的權(quán)力是發(fā)現(xiàn)問題而不是解決問題。不同于“東廠”似的保安科，稽核部需要擁有一套完整的稽查考核體系，每一次稽核行為都是按照多重計(jì)劃“定點(diǎn)定時定責(zé)”執(zhí)行，是一系列常規(guī)性的長期動作：

第一，稽核任務(wù)的形成�；�核要有周計(jì)劃、日計(jì)劃，必須明確：這一周要查什么？這一天要查什么？

第二，稽核的動作必須標(biāo)準(zhǔn)化，要有嚴(yán)格的作業(yè)指導(dǎo)書。

第三，稽核的結(jié)果，要及時總結(jié)和公示。

第四，稽核發(fā)現(xiàn)重大問題必須做案例分析。這是稽核動作里最重要的動作，只有把一個點(diǎn)上的問題拿給大家攤開看，才能夠真正震撼人。

第五，稽核的獎罰必須高頻率進(jìn)行，做得好獎勵，做得差要依據(jù)明確的規(guī)章制度懲罰。每次的罰款不必高，目的是讓員工認(rèn)識到自己做錯了。