- 第3節(jié) 該放棄不受歡迎者嗎?
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對(duì)于我們來說,如何活下去是根本問題,所以,在我們公司里,業(yè)務(wù)是第一位。銷售團(tuán)隊(duì)里,有位銷售骨干小A,她在團(tuán)隊(duì)中算得上是超級(jí)明星,這一評(píng)價(jià)來自于她出色的銷售業(yè)績(jī)和充滿激情的工作態(tài)度。但小A卻是一個(gè)大麻煩,一個(gè)“不受歡迎者”,因?yàn)樗茈y與其他同事合作。這主要表現(xiàn)為:處事自我,在團(tuán)隊(duì)中喜歡事事以自我為先,團(tuán)隊(duì)一同做事時(shí)喜歡將自己的意志強(qiáng)加在其他人身上,如果不按其意愿來完成,她會(huì)很不合作,甚至消極抵抗。因此,沒有人愿意與她合作。小A的很多單子也都是由我出面幫助協(xié)調(diào)做的。
最近,小A和銷售團(tuán)隊(duì)的幾個(gè)同事因?yàn)榻M織市場(chǎng)活動(dòng),再次發(fā)生沖突。小A出言不遜,對(duì)其他同事大加指責(zé),積怨已久的同事也不甘示弱,紛紛與小A理論。情急之下,這幾位同事找到我,提出集體辭職。原因很簡(jiǎn)單:不能讓一只老鼠糟蹋了一鍋粥,要么小A走,要么他們大家走。
這已不是個(gè)人問題了,影響到公司業(yè)務(wù)的發(fā)展了。我很為難,辭退小A我有些舍不得,畢竟她工作有激情且認(rèn)真投入,業(yè)績(jī)也很棒,最近還在跟一個(gè)大單;但如果不辭退,這么多銷售人員集體辭職,對(duì)公司也將是一個(gè)很大的打擊。我一時(shí)躊躇,到底該不該辭退小A以平息眾怒?或者有更好的辦法嗎?
—袁小彤 海豚會(huì)會(huì)員,創(chuàng)業(yè)型公司的CEO
防微杜漸,見微知著
《心法》有一句:愿意放下我現(xiàn)在所擁有的。意思是,要想突破現(xiàn)在,改變當(dāng)下困擾,就必須有舍有得,放下一些有好處的東西。比如創(chuàng)業(yè),要放下打工時(shí)收入很高又相對(duì)舒適的工作;比如提升業(yè)績(jī),經(jīng)常要變換招數(shù)重組資源,而不得不放棄原有的一些收入。如果我們糾結(jié)于得失,瞻前顧后,導(dǎo)致的可能是想不到的損失。
以上邏輯同理于本節(jié)案例中關(guān)于小A事件的處理。小A看起來是搞獨(dú)立競(jìng)賽,如球類單打、田徑單項(xiàng)等,但現(xiàn)代企業(yè)信息高度發(fā)達(dá),聯(lián)接極其快速,互聯(lián)網(wǎng)的“聯(lián)”字就充分體現(xiàn)了工作與生活的互動(dòng)特性和快速特點(diǎn),任何企業(yè),銷售團(tuán)隊(duì)的整體作用和整體成就遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于個(gè)人單打獨(dú)斗。
因此,我建議放棄小A。理由如下:
第一,領(lǐng)導(dǎo)人必須有“放下”的心態(tài),不能狐疑不定,要果斷處理,否則總是不能突破困局;
第二,從效果上講,團(tuán)隊(duì)的力量必將遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于個(gè)人的力量,即使偶爾有團(tuán)隊(duì)力量不敵個(gè)人力量的情況,也許,改變這一情況只是需要一點(diǎn)點(diǎn)時(shí)間;
第三,從企業(yè)文化上講,創(chuàng)業(yè)初期最好能建設(shè)“共贏共生、榮辱與共、齊抓共管”的氛圍,樹立“團(tuán)隊(duì)一起,成就更多”的思維方式;
第四,不要束縛于感情(指領(lǐng)導(dǎo)人可能有的對(duì)辭退員工的惻隱之心),企業(yè)要壯大,必須放棄小資小情。
不可否認(rèn),小A這樣的干將確實(shí)是非常棒的業(yè)務(wù)人員,但其過于自我這樣一種處事態(tài)度,對(duì)團(tuán)隊(duì)的破壞力太大了,可能會(huì)造成意想不到的損失。
每個(gè)員工都能在公司成長(zhǎng)并發(fā)展,這是高尚的理念和美好的愿望。作為一個(gè)人性化的企業(yè)家,是不輕易辭退任何一個(gè)員工的,哪怕他六十歲了,哪怕他得了很重的、有危險(xiǎn)的急性病,哪怕他工作很不令人滿意……但事實(shí)常常是,如果發(fā)現(xiàn)了對(duì)企業(yè)不利的事情不及時(shí)處理,很可能帶來極大的危害,除非有足夠的實(shí)力抵御這些危害。管理的最高境界,就是防微杜漸、見微知著!
揚(yáng)其所長(zhǎng),避其所短
那么,小A這樣的員工是不是只能辭退呢?
十年前,在一家上市公司有這樣一位員工,和案例中提到的小A很類似,當(dāng)時(shí),因?yàn)樗诠ぷ髦羞^于自我,同事們沒少跟她吵架,期間,也有多人因?yàn)樗蛏纤咎徇^辭職。后來,公司老板有意識(shí)地觀察她,并多次與她溝通,逐漸意識(shí)到,企業(yè)里應(yīng)該有類似小A這樣的員工,因?yàn)樗麄兩砩嫌泻芏鄡?yōu)點(diǎn):
第一,雖然缺乏團(tuán)隊(duì)合作能力,但其獨(dú)立作戰(zhàn)能力比團(tuán)隊(duì)中其他個(gè)體強(qiáng)。
第二,本職工作一定會(huì)出色完成,工作以外的事情不關(guān)注,也不會(huì)搞什么小團(tuán)體。
第三,只聽從上級(jí)的工作指導(dǎo)和安排,不受其他人員的影響。
第四,類似小A這樣的員工,忠誠(chéng)度可能會(huì)很高。
所以,對(duì)于小A這樣的員工,要看到其身上的優(yōu)點(diǎn),并加以利用。一是發(fā)揮其優(yōu)勢(shì)與特長(zhǎng),不要拿其短板與團(tuán)隊(duì)的長(zhǎng)板比較;二是在需要團(tuán)隊(duì)合作完成的工作中,盡量減少其跟其他成員共同合作的事項(xiàng),而是考慮讓其獨(dú)立操作一些項(xiàng)目,或者把她納入獨(dú)立銷售團(tuán)隊(duì),直接向上級(jí)匯報(bào);三是在小A發(fā)生錯(cuò)誤時(shí),把握機(jī)會(huì)對(duì)其教育、溝通,這個(gè)世界沒有人愿意一直錯(cuò)下去,只是不知道自己錯(cuò)了。
對(duì)于集體要辭職的大團(tuán)隊(duì),正確的做法是:首先,避免大家將矛盾沖突轉(zhuǎn)化為政治斗爭(zhēng),團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)要做充分的溝通引導(dǎo);其次,要強(qiáng)調(diào)業(yè)績(jī)能力,而不是人品或者其他;再次,要與團(tuán)隊(duì)成員做分別溝通,找到他們的缺點(diǎn),和小A的優(yōu)點(diǎn)比較,瓦解其統(tǒng)一戰(zhàn)線,使他們找到自己的問題所在。正所謂角色不同,觀察點(diǎn)不同,對(duì)人和事得出的結(jié)論也不同。對(duì)企業(yè)來說,曾經(jīng)不看好的員工比人品好但最終舍棄團(tuán)隊(duì)自謀出路的員工,顯然要好。
以新小組為試金石
不同的人,尤其是人才,喜歡和適應(yīng)的團(tuán)隊(duì)類型及風(fēng)格可能會(huì)不一樣。喬布斯就是一個(gè)讓多數(shù)團(tuán)隊(duì)成員都厭惡和無法忍受的人,所以少數(shù)人不一定就是錯(cuò)的,但也不一定就是排他的。因此,對(duì)于本節(jié)案例的管理者而言,還可以采取第三種處理方式:
管理者不要急于決定,是留住小A,還是辭退她以挽回整個(gè)團(tuán)隊(duì),而是成立新小組作為試金石。即,讓小A成立新的銷售小組,負(fù)責(zé)新人選。如果新小組能順利開展工作,可以更好地發(fā)揮小A的工作能力和敬業(yè)精神,同時(shí)會(huì)產(chǎn)生良性競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制,激發(fā)其他小組的戰(zhàn)斗力,那證明小A確實(shí)是個(gè)該留住的難得人才;如果新小組還是出現(xiàn)老問題,則證明小A確實(shí)不合適留在團(tuán)隊(duì),可以將其辭退,否則,其產(chǎn)生的破壞力可能傷及公司。
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