- 第6節(jié) 你最該做的是什么
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還記得“干得好”的評價嗎？新上任的管理者一直想知道，他們的所作所為是否如別人期望的那樣。這就是為什么訓(xùn)練與指導(dǎo)在培訓(xùn)步驟中如此重要的原因。為維持事務(wù)的正常運轉(zhuǎn)，對于新上任的經(jīng)理來說，經(jīng)驗豐富的老經(jīng)理與其進行日常交流是非常重要的，有時要每天都溝通，特別是剛開始的時候。對一個經(jīng)驗豐富的經(jīng)理而言，這類的談話，應(yīng)該包括改進的建議以及一些新經(jīng)理已經(jīng)運作得不錯的特定實例。談話中如果過多地注重單方面而忽視另一方面會產(chǎn)生消極的后果：
●指導(dǎo)的談話如果只給出改進的建議，會使新的管理者受到很大的打擊，因為他們很想知道自己是否在某件事情上做得好。
●談話若只是一味地表揚做得不錯的部分，會使談話變得毫無意義。
但這并不是說兩個方面應(yīng)該給予同樣的關(guān)注，而是說兩方面都有價值，每一方面都是必要的。
為什么說反饋談話很重要呢？因為沒有談話，新上任的經(jīng)理很容易漸漸滑入微觀管理模式。想想發(fā)生在卡倫身上的事情。她在一家航空公司工作，之前在原來的技術(shù)崗位上一直很成功。就在被提拔到管理職位后不久，她參加了一個備受稱贊的為期兩周的管理培訓(xùn)。跟她在技術(shù)崗位上的出色表現(xiàn)一樣，她在培訓(xùn)課程中表現(xiàn)得也很拔尖，并獲得了培訓(xùn)師很高的評價。
不幸的是，返回到工作崗位沒多久，卡倫就開始因為很小的問題肆意批評員工，對員工非常挑剔。她無法把真正的問題從瑣事中分辨開來，而是把她的員工犯的小錯全都詳細地記錄下來。她經(jīng)常對員工心頭的擔(dān)憂毫不關(guān)心，也很少花時間開展員工培訓(xùn)、計劃以及組織。她的大部分時間，都用來檢查每個員工的工作，然后把不合格的事情打回去，讓員工糾正。
在7個月的時間里，她的團隊里有5人要求換崗，有2人在其他地方找到工作后就辭職了，留下來的員工都對她失去了尊敬。雖然抱怨控訴文件提交上去了，但是，人事部與卡倫的直接領(lǐng)導(dǎo)，都沒有對卡倫作任何的詢問、訓(xùn)練或指導(dǎo)。一年后，高級經(jīng)理認為卡倫不能勝任工作，便解雇了她。
這個悲劇和阿特的悲劇一樣，如果卡倫在進行了兩周的培訓(xùn)后能夠受到指導(dǎo)和訓(xùn)練，這個悲劇本來可以不發(fā)生�？▊悆H僅因為沒有受到指導(dǎo)而給員工（及他們的家人）帶來了焦慮，致使自己丟掉了工作，太可惜了。因此，我們可以明白，不加約束的微觀管理所帶來的連鎖效應(yīng)，其影響不僅深遠廣泛，而且代價高昂。
需要任命某人負責(zé)培訓(xùn)工作時，要認真選擇培訓(xùn)師，他應(yīng)當(dāng)在如何有效地開展培訓(xùn)方面受過培訓(xùn)和指導(dǎo)。以下是指導(dǎo)與訓(xùn)練中的注意事項：
●不要強迫新上任的經(jīng)理進行不適合于他們的訓(xùn)練，務(wù)必找出適合他們的訓(xùn)練，并幫助他們找到方法，讓訓(xùn)練發(fā)揮作用。
●不要建議他們做與他們價值觀相背離的事情，價值觀與個人的是非觀緊緊相連，一定要幫助新經(jīng)理理解他們自己的價值觀如何幫助公司實現(xiàn)目標(biāo)。
●不要總是自己在說，可以提很多引人思考、發(fā)人深省的問題。好的指導(dǎo)與訓(xùn)練，并不是意味著提出所有帶答案的問題，它意味著提出好的問題。雖然征求別人的意見很有用，但是僅靠它們也不行。
●不要表現(xiàn)得知道一切。提問后保持沉默，見上一條的觀點。
●不要對所有的錯誤都提出批評。對小的錯誤，可以給出警告，但警告之后還要進行交談。如果你認為一個新提拔起來的員工犯了錯誤，你可以提“你還有別的選擇嗎”以及“你從中學(xué)到了什么”這樣的問題，因為，這可以讓一個新上任的經(jīng)理去思考——而不是去回避口頭的責(zé)難。
●不要讓你的新任經(jīng)理依靠你。新上任的經(jīng)理主動作出好的決策，你要給予稱贊和認可，以強化他們獨立決策的能力。
●不要對新上任經(jīng)理的項目承擔(dān)責(zé)任。他們的工作責(zé)任，并不是你直接的工作責(zé)任，與其參與其中并幫他們解決問題，不如教他們?nèi)绾胃玫毓芾眄椖俊?
●不要告訴新上任經(jīng)理你自己失敗的地方。如果你發(fā)現(xiàn)了某位新上任的經(jīng)理做了什么錯事，那么你的指導(dǎo)時間應(yīng)該花在你的新上任經(jīng)理以及他的問題上，而不是你的問題上。談話的主題應(yīng)該一直圍繞著新上任經(jīng)理！
●你可以提一些問題，比如“這件事你有什么考慮”、“你認為最佳的行動方針是什么”、“是什么讓你有了這個結(jié)論”、“可能導(dǎo)致的連鎖反應(yīng)有哪些”等問題，鼓勵新經(jīng)理進行思考。很明顯，這些問題能夠給他們忠告。但明智的做法是等到你的建議能夠產(chǎn)生作用時，再詢問你的經(jīng)理是否需要你對某事件的看法。
●不要太過頻繁地面談。雖然不能讓新上任的經(jīng)理依賴你，但總是不露面，也是不明智的。關(guān)鍵在于找到一個平衡點，并提出適當(dāng)?shù)膯栴}來幫助一個人思考。如果可能，最好對每次的面談定個目的。就某個特定的話題計劃一次交談，可以讓新上任的經(jīng)理很看重與你的會談。
當(dāng)然，還可以討論更多，但這只是一個良好的開端。正確地說，任何一個被賦予培訓(xùn)職責(zé)的人，都應(yīng)該知道如何做一名優(yōu)秀的培訓(xùn)師！
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