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第3節(jié) 領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)當積極征詢下屬的意見

● 拿出一同努力的姿態(tài)

我認為,簡單地說,第五級領(lǐng)導(dǎo)者的基本立場并非“追隨我吧”,而是“大家一起努力吧”。行動的旗幟就是使命,而在制定使命之前,或一起考量使命之時,我認為有一點不容忽視。

即,征詢下屬的意見,與下屬一同探尋。

將領(lǐng)導(dǎo)都想象為超凡魅力型的人也許會對這種工作方式深感意外。他們會認為,領(lǐng)導(dǎo)不就應(yīng)該是在最開始發(fā)號施令的人嗎?

可我不這么想。不去理解下屬的想法而擅自做出各種決定,我認為并不妥當。

下屬,是與領(lǐng)導(dǎo)一同向著目標前進的伙伴。既然如此,就應(yīng)該與下屬一同探尋使命,一起商量如何行動。作為領(lǐng)導(dǎo),應(yīng)該試著征詢下屬的意見。

我認為,其實下屬也很希望與領(lǐng)導(dǎo)交流。

若被上司問及“你有何看法”,作為下屬有時的確是有話要講的?墒窍聦賲s經(jīng)常找不到談話的機會或適合的場合,導(dǎo)致最終不了了之。這樣的情況并不在少數(shù)。

如今,很多人都希望自己能成為一呼百應(yīng)的魅力型領(lǐng)導(dǎo)。但這類領(lǐng)導(dǎo)常常會不顧目標的可行性,而率先定下目標。這樣一來,下屬自然就容易退縮不前。

在這種情況下,最容易傳出為了保住前輩或上司的形象,想提意見卻難于啟齒之類的“佳話”。這樣不僅對個人發(fā)展不利,對無法集思廣益的團隊來說也是一大損失。

作為領(lǐng)導(dǎo)必須要有這樣的姿態(tài)。正因為下屬難于啟齒,難于直抒己見,領(lǐng)導(dǎo)才需要跨出第一步,主動地征詢下屬的意見。

● 開會時,從年輕員工開始逐個詢問意見

例如開會時,我就會有意識地盡量做到這點。

通常,上司如果率先發(fā)言,那么下屬接下來都會順著上司所言發(fā)表看法,不敢提出相左意見。反之,如果讓下屬先發(fā)言,他們就能無所顧慮地暢抒胸臆。

我之所以要在會議上聽取眾人意見,是因為只有各種意見的交匯和碰撞才能帶來更多的想法、更好的意見,所謂的集思廣益很有必要。

因此,我在發(fā)表個人意見之前,必定會先了解下屬的想法,這才有利于下屬各抒己見。領(lǐng)導(dǎo)要盡可能從資歷最淺的員工開始問起,逐個點名征詢意見,最后再發(fā)表自己的看法。

此外,為了激發(fā)員工的發(fā)言積極性,我采用了筆記法。雖然只是一個細微的舉動,但對下屬來說,自己的發(fā)言被上司記錄在案著實令人欣喜。這同時代表了上司對下屬傳遞出的信息,我正在細心傾聽你的意見。

傾聽年輕員工的想法,信賴年輕員工的力量。我認為,這種態(tài)度正是一個眾望所歸領(lǐng)導(dǎo)者所具備特質(zhì)的重要組成部分。

13 兩次就職演講的啟示:站在聽者的立場發(fā)言

● 充斥著商學(xué)院術(shù)語的就職演講

說到領(lǐng)導(dǎo)的溝通方法,我有兩段難忘的經(jīng)歷。一段是失敗的經(jīng)驗,另一段則是吸取了失敗教訓(xùn)之后的成功小故事。

剛到首次擔(dān)任社長職務(wù)的株式會社ATLUS時,我干勁十足。公司面臨的情況十分嚴峻,我下定決心,要竭盡全力讓公司重新走上正軌。

在我正式就任社長之前,有一次在全體員工面前發(fā)表就職演說的機會。我暗自心想,這是第一個攻克點,我要盡述自己的想法,讓員工們聽到不同以往的經(jīng)營理念。于是我在演講中多次使用了在商學(xué)院中學(xué)到的專業(yè)知識及詞匯。比如,今后企業(yè)價值管理更受青睞、現(xiàn)金流管理非常重要……

可是,站在我面前的近百位員工沒有任何反應(yīng),個個都是心不在焉的樣子。我努力地繼續(xù)著演講,說到一半時突然恍然大悟。

企業(yè)經(jīng)營并不是這些詞匯的堆砌。光是說些現(xiàn)金流管理、股東價值管理等,沒有一位聽者會將其付諸行動。

更不用說ATLUS是一家娛樂游戲公司了。公司中的專業(yè)人才濟濟,比如,游戲開發(fā)人員、策劃人員,或者程序設(shè)計師及美術(shù)設(shè)計師等。對他們來說,我的那番話想必?zé)o法引起他們的興趣。

我想他們更希望聽到的是我的肺腑之言,我將采取哪些措施幫助公司重現(xiàn)生機,以及等待著我們的將是何等光明的未來。

● 令女員工熱淚盈眶的就職演講

我將這次失敗的經(jīng)驗牢牢銘記在心,在第二次去THEBODY SHOP就任社長并進行就職演講時,我發(fā)誓再不能重蹈覆轍。而且當時,THE BODY SHOP的境況也相當嚴峻。

公司業(yè)績持續(xù)低迷,銷售額從之前的90億日元滑落至67億日元。員工的狀態(tài)萎靡不振,同事間人際關(guān)系并不順暢,員工滿意度調(diào)查的結(jié)果極低。公司正處于縮小均衡(縮小經(jīng)濟規(guī)模、保持收支平衡)的負螺旋狀態(tài)。

在出任社長前兩個月,我反復(fù)研讀了THEBODY SHOP英國創(chuàng)始人安妮塔·羅迪克[1]所著的《BODYAND SOUL》(The Japan Times出版)一書,同時走訪了門店,與員工詳細地進行了溝通。當我就任后第一次站在所有員工面前,我向大家宣布了如下內(nèi)容的“社長就任演講之七條請愿”。

一、珍惜我們能一起工作的緣分;

二、讓我們共同成長與進步;

三、若不采取具體行動,換了新社長也于事無補。帶著“人人參與策劃改革”的態(tài)度,努力讓公司更美好!

四、不盲從社長,著眼于一線。重視門店,回到零售的原點重新審視工作;

五、待客之道,即賓至如歸;

六、Backto the Basics:回到創(chuàng)業(yè)起點,重視品牌價值。在工作中要經(jīng)常利用客戶回訪系統(tǒng)(PDCA循環(huán)[2]);

七、品牌即是保障。為了令每一項工作都有利于推動THEBODY SHOP向著理想方向前進,必須專注于細節(jié)!

令我頗有感觸的是,當我演講至中途時,幾位女員工竟已熱淚盈眶。我想或許是她們從我的話中恰好聽到了自己的心聲,其中不僅有對公司的期望,更包含了自己的愿望。

所有員工都深愛著THEBODY SHOP這個品牌。因此,一旦有了正確的方向指引,他們便會向著目標不懈地努力。事實上,THE BODY SHOP在之后的確取得了飛躍性的發(fā)展。

我想,是我的肺腑之言、發(fā)自真心的溝通與交流,成為了扭轉(zhuǎn)公司的大好契機。

[1]①安妮塔·羅迪克:Anita Roddick(1942—2007),英國化妝品公司THEBODY SHOP的創(chuàng)始人。除了為顧客提供綠色天然的化妝品外,還積極投身社會運動,致力于環(huán)境保護與慈善事業(yè),被英國女王授予勛爵爵位。

[2]①PDCA循環(huán):又叫戴明環(huán),由美國質(zhì)量管理專家戴明博士首先提出。PDCA由英語單詞Plan(計劃)、Do(執(zhí)行)、Check(檢查)和Action(行動)的四個首字母組成,是全面質(zhì)量管理所應(yīng)遵循的科學(xué)程序。

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