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第一節(jié) 真誠(chéng)的溢美之詞可以輕松馭人

人們?cè)诮煌�的過程中，多用指責(zé)代替贊美，批評(píng)多代替表揚(yáng)，這就使人倍感壓抑和不自信。人與人之間的關(guān)系日趨冷淡，沒有好的溝通和交流，就沒有好的人際關(guān)系。

如何改變這種現(xiàn)狀呢？溜須拍馬之詞很顯然不是我們的選擇，畢竟那樣做，為人所不齒。但是我們不能因噎廢食。其實(shí)贊美不能與阿諛奉承畫等號(hào)。對(duì)于別人的能力和行為，我們不吝嗇自己的贊美之詞；這樣也會(huì)把他向更好的方面引導(dǎo)。有一個(gè)女士向我講述一個(gè)這樣的故事。

醫(yī)告誡她剔牙和刷牙一樣重要。如果她老公再不剔牙的話，他的牙齦病會(huì)更厲害。但是她的老公很懶散，一直打算剔牙，但老是拖延著不行動(dòng)。

“好，就用這個(gè)贊美改變他人方法試試看�！彼�心里自忖。第一天算是最困難的了。第二天，第三天，贊美老公剔牙這事情還是顯得討厭又麻煩，因?yàn)槊刻焱砩纤�覺前總要說：“老公，你真棒��！居然知道剔牙了啊！沒想到你的牙還真好啊�！睕]想到一星期才過去，剔牙就成為老公上床前的例行公事了。

因?yàn)槔瞎�養(yǎng)成了一個(gè)好習(xí)慣。有了這樣一個(gè)開頭，他就能再接再厲，朝更困難的目標(biāo)邁步了。

事情并不像想像得那樣嚴(yán)重，很多事情都是存在變數(shù)的。只要你去真心地贊美他人，一個(gè)人的行為方式就會(huì)改變。在《伊索寓言》中有這樣一個(gè)故事。

這天艷陽高照，突然地風(fēng)來了，還吹來一大片烏云，原本一地的燦爛，傾刻成了一片陰沉。

太陽很惱火。它對(duì)風(fēng)說：“你怎么老是來搗亂？”

這一次，太陽和風(fēng)為爭(zhēng)論誰最強(qiáng)大而吵起來了。

風(fēng)先說：“我們來比試比試吧。看到那個(gè)穿大衣的老頭了嗎？誰讓他更快地脫掉大衣，誰就最強(qiáng)大，我先來�！�

于是太陽躲在了一邊，風(fēng)朝著那老人呼呼地吹起來。風(fēng)越吹越大，最后大到像一場(chǎng)颶風(fēng)�？衫先穗S著風(fēng)的變大，反而把大衣裹地更緊了。

風(fēng)放棄了，他漸漸停了下來。這時(shí)，太陽出來了。他用溫暖的陽光照在老人身上，不久，老人覺得熱了，他脫掉了大衣。

太陽對(duì)風(fēng)說道：“看到了吧，溫暖和友善比暴力和粗魯要強(qiáng)大得多�！�

確實(shí)善意的贊美大大超過粗魯?shù)脑捳Z更能打動(dòng)人的心靈。著名的溝通大師——卡耐基講過這樣一個(gè)故事。

有一次，卡耐基到郵局去寄一封掛號(hào)信，人很多�？�耐基發(fā)現(xiàn)那位辦理掛號(hào)業(yè)務(wù)的職員對(duì)自己的工作已經(jīng)很不耐煩，可能是他今天碰到了什么不愉快的事情，也許是年復(fù)一年地干著單調(diào)重復(fù)的工作，早就煩了。因此，卡耐基對(duì)自己說：“我必須說一些令他高興的話。他有什么值得我欣賞的呢？”稍加用心，卡耐基立即就在他身上看到了值得欣賞的一點(diǎn)。

因此，當(dāng)他在接待卡耐基的時(shí)候，卡耐基很熱誠(chéng)地說：“我真的很希望有您這種頭發(fā)�！�

他抬起頭，有點(diǎn)驚訝，面帶微笑�！昂伲�不像以前那么好看了，”他謙虛地回答。卡耐基對(duì)他說，雖然你的頭發(fā)失去了一點(diǎn)原有的光澤，但仍然很好看。他高興極了。雙方愉快地談了起來，而他說的最后一句話是：“相當(dāng)多的人稱贊過我的頭發(fā)�！�

卡耐基說：“我敢打賭，這位仁兄當(dāng)天回家的路上一定會(huì)哼著小調(diào)；我敢打賭，他回家以后，一定會(huì)跟他的太太提到這件事；我敢打賭，他一定會(huì)對(duì)著鏡子說：‘這的確是一頭美麗的頭發(fā)�！�想到這些，我也非常地高興。”

如果我們把真誠(chéng)的贊美變成一種習(xí)慣，那么，要發(fā)現(xiàn)一個(gè)人值得稱贊的地方那太簡(jiǎn)單了。一般來說，這里面也有一定的規(guī)律可循。比如說，對(duì)老年人應(yīng)該更多地贊美他的過去、結(jié)實(shí)的身體、美滿的家庭或有孝順的兒女等；對(duì)年輕小伙子贊美他女友的漂亮往往比直接贊美他本人讓他更有面子。

高明的贊美能長(zhǎng)期地激勵(lì)他人，感動(dòng)心靈的交流能成為格言，激勵(lì)人終身。

作為普通人，不用達(dá)到多高的高度，只需要能找出別人身上的優(yōu)點(diǎn)并加以贊美就夠了。

第二節(jié) 以身作則更有說服力

有些團(tuán)體沒有凝聚力，有些單位內(nèi)部相互掣肘無盡無休，致使企業(yè)利益受損。這便是不懂團(tuán)結(jié)協(xié)作對(duì)企業(yè)生存的意義之所在。面對(duì)公司的章程和制度他們總是毫不理會(huì)。

作為企業(yè)負(fù)責(zé)人遇到這種情況，該怎么做呢？我們面對(duì)這樣的問題，就需要領(lǐng)導(dǎo)以身作則。有些領(lǐng)導(dǎo)覺得，規(guī)則是針對(duì)員工制定的，領(lǐng)導(dǎo)自己找各種借口不按規(guī)則辦事，時(shí)間長(zhǎng)了員工不僅會(huì)抱怨，還會(huì)有樣學(xué)樣。規(guī)則便失去了約束作用。反之如果領(lǐng)導(dǎo)嚴(yán)于律己，起帶頭作用，那么員工又有什么理由破壞規(guī)則呢？一個(gè)以身作則領(lǐng)導(dǎo)絕對(duì)要比只會(huì)用嘴吼叫的領(lǐng)導(dǎo)更受人尊重，一個(gè)榜樣的力量絕對(duì)要比任何制度和要求更有號(hào)召和感染力。

作為公司、組織、社會(huì)團(tuán)體、運(yùn)動(dòng)或團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者，請(qǐng)切記，你手下的每個(gè)人會(huì)一直注視你的行為，關(guān)注你是否“言行一致”。領(lǐng)導(dǎo)者每時(shí)每刻的言談舉止，都是在對(duì)員工進(jìn)行著許多無足輕重但卻非常必要的習(xí)慣和行為的培訓(xùn)。這是一場(chǎng)無聲的戰(zhàn)斗，將從根本上改變員工為人處事的方式。

作為微軟最炫目的人物，比爾·蓋茨的個(gè)人行為對(duì)微軟產(chǎn)生了顯著的影響。1992年，《財(cái)富》雜志記者準(zhǔn)備寫一篇有關(guān)蓋茨的封面故事，蓋茨首先邀請(qǐng)他去旁聽著名的“蓋茨式產(chǎn)品會(huì)議”。在長(zhǎng)達(dá)4小時(shí)緊張激烈的會(huì)議里，蓋茨和負(fù)責(zé)某一條產(chǎn)品線的團(tuán)隊(duì)進(jìn)行了討論。整個(gè)會(huì)議過程令人受益匪淺。許多其他公司的首席執(zhí)行官只與部門主管面談，部門主管再與項(xiàng)目經(jīng)理交流，而后項(xiàng)目經(jīng)理才和每個(gè)員工進(jìn)行討論。蓋茨卻把與該產(chǎn)品線有關(guān)的所有員工都召集起來，進(jìn)行了一場(chǎng)激烈的、馬拉松式的討論。在這個(gè)過程中，每個(gè)員工都能看到蓋茨是如何提出疑問，并反駁某些觀點(diǎn)的。他們有了近距離了解蓋茨的思維模式的機(jī)會(huì)。

當(dāng)員工崇拜某個(gè)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)時(shí)，他們會(huì)不由自主地把我們自己和他們某些方面聯(lián)系起來。接著就會(huì)身不由己地遵從他們的行為規(guī)范。尤其是當(dāng)他們的行為重復(fù)不斷地發(fā)生的時(shí)候，微軟員工對(duì)于比爾·蓋茨更是如此。據(jù)說在剛開始經(jīng)營(yíng)微軟公司的時(shí)候，比爾·蓋茨總習(xí)慣在開會(huì)的時(shí)候，前后不停地晃動(dòng)身體，盡管他這種行為的原因無從考證，或許還有可能是邊緣性自閉癥的表現(xiàn)，不過有趣的事情還是發(fā)生了，微軟的許多管理者和工程師都開始模仿蓋茨前后搖擺的習(xí)慣。

這只是“蓋茨效應(yīng)”的一個(gè)縮影。隨著類似情況的不斷積累，蓋茨的許多個(gè)人行為對(duì)微軟產(chǎn)生了至關(guān)重要的影響。其中最鮮明的例子就是，盡管有些獨(dú)立的市場(chǎng)觀察員把微軟定位于與弱勢(shì)對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)的“市場(chǎng)領(lǐng)先者”，蓋茨本人卻認(rèn)為微軟處于劣勢(shì)，一直都竭盡全力與難纏的對(duì)手爭(zhēng)奪市場(chǎng)份額。蓋茨的“危機(jī)意識(shí)”影響著管理者和工程師們，他們從蓋茨身上一點(diǎn)兒也感覺不到對(duì)公司已取得的超人業(yè)績(jī)的自我滿足。通過近距離的觀察，微軟的許多人的觀念及人生態(tài)度都慢慢與蓋茨趨同了。微軟人沒有對(duì)他們?cè)诓僮飨到y(tǒng)領(lǐng)域近乎壟斷的領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)感到絲毫自滿。不久之后，微軟的產(chǎn)品取代了Lotus軟件，成為電子制表領(lǐng)域內(nèi)的領(lǐng)頭兵；在文字處理系統(tǒng)方面，擊敗了W ordPerfect；剝奪了Borland作為計(jì)算機(jī)語言和軟件開發(fā)工具的老大位置。

領(lǐng)導(dǎo)者必須高瞻遠(yuǎn)矚，并且腳踏實(shí)地做好每一件事。

這句話說起來容易做起來確很難，領(lǐng)導(dǎo)干部在要求員工執(zhí)行的時(shí)候是否自己能做到？畢竟以身作則要由領(lǐng)導(dǎo)起模范帶頭作用。

其實(shí)“身先士卒”是理所應(yīng)當(dāng)?shù)模�但卻成為了領(lǐng)導(dǎo)身上的可貴品質(zhì)，因?yàn)榇蠖鄶?shù)人的“以身作則”還未落實(shí)到行動(dòng)中。要想改變這種現(xiàn)狀，僅僅依靠制度和管理手段不能達(dá)到目的，規(guī)則也會(huì)被破壞，變得心力憔悴。規(guī)則力量被誰傷害了？傷害產(chǎn)生的主要源頭是領(lǐng)導(dǎo)的不能“以身作則”。

對(duì)此，盟軍最高司令長(zhǎng)官艾森豪威爾做了表態(tài)，他下達(dá)命令道：

第三節(jié) 恩威并重很有效

所以不能單純地自以為是，自己想怎么樣就怎么樣。我們和他人交流想強(qiáng)硬的時(shí)候就強(qiáng)硬地交流，想討好一個(gè)人的時(shí)候就無原則地討好。采取這種方法，不但達(dá)不到目的，甚至于落下一個(gè)立場(chǎng)不堅(jiān)定的壞名聲。

相信“打一棒子，給一個(gè)蜜棗”的道理大家都懂。這便是恩威并重的實(shí)際應(yīng)用。

一位做了一輩子管理工作的老干部總結(jié)了八字箴言：“軟硬兼施，恩威并重”。這是有道理的，企業(yè)管理不能僅靠嚴(yán)明紀(jì)律，嚴(yán)謹(jǐn)執(zhí)法，制度體系健全完善等而缺少人性化。人性化管理是企業(yè)管理中不可或缺的關(guān)鍵一環(huán)。

1944年盟軍在諾曼底登陸前夕，美國(guó)著名作家海明威以記者的身份到戰(zhàn)地采訪，被安排到了巴頓將軍的部隊(duì)。海明威一向以硬漢著稱，在戰(zhàn)場(chǎng)上與官兵一起浴血奮戰(zhàn)，部隊(duì)失散后，他在巴黎西部領(lǐng)導(dǎo)當(dāng)?shù)赜螕絷?duì)作戰(zhàn)，其間屢立戰(zhàn)功。

巴頓將軍對(duì)此事非常生氣，因?yàn)榘凑铡度諆?nèi)瓦公約》規(guī)定，新聞?dòng)浾咴趹?zhàn)場(chǎng)上只做觀察與報(bào)道，不能直接參加戰(zhàn)斗。于是，他命令軍法部門調(diào)查此事，成立專案組，準(zhǔn)備對(duì)海明威審查懲處。由于海明威民眾聲望高，巴頓將軍的做法，引起人們的不滿，鬧得滿城風(fēng)雨，讓軍法部門處境尷尬。

“對(duì)于向來運(yùn)用自己的想象力取勝的人可以不加追究，但下不為例，否則按軍法處置；軍法部門秉公辦事，值得肯定，但現(xiàn)在是非常時(shí)期，軍法部門應(yīng)集中精力清算納粹�！�

艾森豪威爾的命令，既肯定了海明威的個(gè)人作戰(zhàn)功勞，也肯定了軍法部門的辦事態(tài)度，在嚴(yán)明軍紀(jì)的同時(shí)，使雙方都感受到了支持，很快就平息了此次事件。

正如有的企業(yè)管理者所說的：第一次犯錯(cuò)誤，是不知道；第二次犯錯(cuò)，是不小心；第三次犯錯(cuò)，是不可原諒。在企業(yè)管理過程中，管理者一定要掌握好“平衡術(shù)”，恩威并重。

首先，懂得你要管理對(duì)象的心，知己知彼，你才能更好地去實(shí)現(xiàn)你的想法和做法。一個(gè)母親講述了這樣的故事。

女兒兩歲時(shí)洗完澡都是自己穿衣服，可是自己穿的新鮮勁兒過后，會(huì)想辦法偷懶。某日洗完澡，穿了一大半的衣服，對(duì)我說，媽，你幫我穿衣服吧。我非常愉快地說，可以，不過有條件的，幫你穿一件衣服你讓我打一下吧，我很喜歡你屁股打上去的手感。她考慮了一下同意交換，于是我?guī)退�穿了兩只襪子打了兩下她的屁股，至今我仍記得那兩下打得我手心發(fā)痛。打完后她的臉色非常尷尬，而我又非常陶醉地在那兒夸她屁股打上去的手感有多好，會(huì)讓人打著上癮。第二天，穿衣服時(shí)我相當(dāng)高興地主動(dòng)要求幫她穿衣服，并再三申明太喜歡打她屁股的感覺了，希望她能再給我個(gè)享受的機(jī)會(huì)。