- 第8節(jié) 記得把昨天放到回收站里下篇
-
火車飛快地行駛著，旁邊的人嘆息道：“老人家，你的靴子是拿不
回來了。”隨機老者做出了讓周圍的人都詫異的舉動，他把另一只靴子
也扔了出去。周圍的人很不解，就問老者為何這么做，老者對身邊的人
說道：“我手上只有一只靴子，已經(jīng)不能送給兒子穿，不如把手上這只
也丟出去。這樣一來，撿到第一只靴子的人沿著火車的方向走，還能拿
到剩下的那一只，他就可以穿了。”
英特爾公司2000年12月決定取消整個Timna芯片生產(chǎn)線也是一個例
子。Timna是英特爾公司專為低端PC設計的整合型芯片。當初在上這個
項目的時候，公司認為今后計算機減少成本將通過高度集成（整合型）
的設計來實現(xiàn)�？珊髞�，PC市場發(fā)生了很大變化，PC制造商通過其他系
統(tǒng)成本降低的方法，已經(jīng)達到了目標。英特爾公司看清了這點后，果斷
決定讓項目下馬，從而減少更大的支出。
然而大部分人都對“浪費”資源很擔憂、害怕。這在經(jīng)濟學上被
稱為“損失憎惡”。比如說上面那個看電影的故事里，許多人會作出決
策，強迫自己看一場根本不想看的電影，因為他們怕浪費了買票的錢。
這有時被叫做“沉沒成本謬誤”。經(jīng)濟學家們會認為，這些人的行為“不理智”，因為類似行為低效，這些人錯誤地分配了資源。
當然，把昨天放到回收站里意味著，冒險家們不應讓昨天的思緒影
響了現(xiàn)在奮斗的心境，而要保持良好的心態(tài)去面對今天的冒險。因為把
昨天放到回收站里和把昨天徹底刪除是完全不同的，我們還要常常翻翻
回收站里的那些東西，給我們提供過去成功的經(jīng)驗以及失敗的教訓，正
所謂“前事不忘后事之師”。
20世紀50年代，可口可樂銷售量以5∶1的比例超出百事，但是在
接下來的幾十年里，百事把自己定位為年輕人的品牌，當百事日益被看
做是“年輕人的飲料”時，它成功地縮小了與競爭者的差距。到了80年
代，可口可樂在飲料市場的領(lǐng)導者地位受到了挑戰(zhàn)，可口可樂在市場上
的增長速度從每年遞增13%下降到只有2%，原因就是競爭對手百事可樂
來勢洶洶。
百事可樂先是推出了“百事新一代”的系列廣告，將促銷的鋒芒直
指飲料市場最大的消費群體——年輕人。接下來百事可樂又推出了營銷
歷史上驚人成功的銷售手段——“百事挑戰(zhàn)”。在“百事挑戰(zhàn)”中，百
事可樂公司對顧客口感試驗采取了現(xiàn)場直播，在不告知參與者正在拍廣
告的情況下，請他們品嘗沒有品牌標志的飲料，然后挑選出口感最好的
那一種。
試驗過程全程直播，百事可樂公司的這次冒險取得了成功，幾乎每
一次試驗后，品嘗者都認為百事可樂更好喝，“百事挑戰(zhàn)”系列廣告使
百事可樂在美國的飲料市場份額從6%猛升至14%。盡管可口可樂公司
不相信這一事實，也立即組織了口感測試，結(jié)果與“百事挑戰(zhàn)”中的一
樣，人們更喜愛百事可樂的口味。
市場調(diào)查部的研究也表明，可口可樂獨霸飲料市場的格局正在轉(zhuǎn)變
為可口可樂與百事可樂分庭抗禮。20世紀70年代，18%的飲料消費者只
認可可口可樂這一品牌，認同百事可樂的只有4%。到了20世紀80年代，
只有12%的消費者忠于可口可樂，而只喝百事可樂的消費者則上升到與可口可樂持平的11%的水平。而
在此期間，無論是廣告費用的支
出還是銷售網(wǎng)站，可口可樂公司
都比百事可樂公司高得多。
可口可樂公司決定轉(zhuǎn)變是在
1985年4月23日。當日，可口可樂
公司董事長羅伯特·戈伊朱埃塔
宣布，經(jīng)過99年的發(fā)展，可口可
樂公司決定放棄它一成不變的傳
統(tǒng)配方，原因是現(xiàn)在的消費者偏好口味更甜的軟飲料。為了迎合這一需
要，可口可樂公司決定更改配方，希望借此將其飲料王國的強勁對手置
于死地。
經(jīng)過縝密的思考后，可口可樂的決策層認為，由于新增加生產(chǎn)線會
遭到遍布世界各地的瓶裝商的反對，所以決定以“新可樂”全面取代傳
統(tǒng)可口可樂，停止傳統(tǒng)可口可樂的生產(chǎn)和銷售。
技術(shù)部門為此計劃開發(fā)出一種全新口感、更愜意的可口可樂，“新
可樂”采用了比蔗糖含糖量更多的谷物糖漿，它的口感柔和且略帶膠粘
感。在“新可樂”計劃前期，可口可樂秘密進行了代號為“堪薩斯工
程”的市場調(diào)查行動。
這次調(diào)查行動的內(nèi)容主要有以下幾個方面：
可口可樂配方中將增加一種新成分使它喝起來更加柔和，你愿意
嗎？
新的可口可樂如果與百事可樂口味相仿你會感到不安嗎？
你想試試一種新飲料嗎？
為了得到相對真實的結(jié)果，可口可樂公司在10個主要城市雇傭了近
2000名市場調(diào)查員進行了這次調(diào)查行動。結(jié)果顯示，只有10%~12%的顧
客對新口味可口可樂表示不安，而且其中一半還表示會適應新的可口可樂，這表明顧客們愿意嘗試新口味的可口可樂。
在“新可樂”樣品出來后，可口可樂公司組織了品嘗測試，在不告
知品嘗者品牌的情況下，請他們說出哪一種飲料更令人滿意，結(jié)果是顧
客對新可樂的滿意度超過了百事可樂。為了確保萬無一失，可口可樂公
司動用了400萬美元進行了規(guī)模更大的口味測試，超過19萬名顧客參加了
測試，有55%的品嘗者認為新可樂的口味勝過了傳統(tǒng)配方的可口可樂。
經(jīng)過如此周全的市場調(diào)查后，可口可樂公司才把“新可樂”推向了市
場。
在“新可樂”全面上市的初期，市場的反應相當好，1.5億人在
“新可樂”面世的當天就品嘗了它，但隨即情況迅速發(fā)生了惡化。在
“新可樂”上市后的一個月，可口可樂公司每天接到超過5000個抗議電
話，而且更有雪片般飛來的抗議信件，可口可樂公司不得不開辟了83條
熱線，雇傭了更多的公關(guān)人員來處理這些抱怨和批評。
有的顧客說，可口可樂是美國的象征；有的顧客威脅說，他們將改
喝茶水永不再買可口可樂公司的產(chǎn)品；更有忠于傳統(tǒng)可口可樂的人們組
成了“美國老可樂飲者”的組織，發(fā)動了全國抵制“新可樂”的運動。
而且許多人開始尋找已停產(chǎn)的傳統(tǒng)可口可樂，這使得超市與商店的傳統(tǒng)
可口可樂成為稀缺的緊俏商品，商家囤積居奇大發(fā)橫財。
“新可樂”面市后的三個月，銷售量仍然沒有上升，而公司接到的
公眾的抗議信卻越來越多。最終，可口可樂公司決定恢復傳統(tǒng)配方的生
產(chǎn)。
可口可樂的“新可樂”計劃，包括推出新可樂與停止生產(chǎn)傳統(tǒng)可口
可樂，這兩個決定自此一直被稱為“歷史上最大的營銷失誤”。其實，
可口可樂公司為整個“新可樂”計劃也算是盡心盡責。
可口可樂的營銷失誤就在于忽略了傳統(tǒng)配方在消費者心中的地位。
具有諷刺意味的是，直到新配方可樂推出，才徹底激發(fā)了顧客心中對可
口可樂的品牌認同感，使可口可樂能在20世紀80年代站穩(wěn)了腳跟。有人估計，可口可樂公司由于新可樂計劃損失了至少1000萬美元。
然而這次打擊之下，可口可樂并沒有徹底刪除了“新可樂”，而是把
“新可樂”重新命名為“櫻桃可樂”推向了市場，并且獲得了市場的認
同。
沉沒成本很可能會延續(xù)人們無畏地堅持。當然，已經(jīng)沉沒的本該放
棄，可惜大部分人都有賭徒式的心理，相信阿基米德的杠桿終將啟動。
最終，他們在爬到足夠撬動杠桿的支點之前，已經(jīng)窒息了。所以，一個
真正的冒險者不會為“打翻的牛奶”而惋惜，他會把手里所擁有的做得
更好。
- 最新書評 查看所有書評
-
- 發(fā)表書評 查看所有書評
-
京公網(wǎng)安備11010202007521號