- 第4節(jié) 盛田昭夫的賭注下篇
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為了進一步提升品牌效應。1982年，索尼公司發(fā)表了一個口號和
商標。盛田昭夫帶領下屬團隊設計了“S”標記的商標。盛田昭夫認
真思考如何描述才能更吸引人，后來便發(fā)明了新名詞“It’saSony！”
而后，所有索尼電視廣告中以S標記結束時，跟隨聲音在說—“It’sa
Sony！”這個圖片和聲音的獨特組合迅速成為索尼在全世界一個獨特的
映像。此外盛田昭夫還推廣了兩個世界知名的概念——“日本制造”和
“Walkman”（隨身聽）。
首先說“日本制造”。索尼公司的第一件產(chǎn)品是1955年生產(chǎn)出來
的晶體管收音機。盡管晶體管是美國“貝爾實驗室”第一個發(fā)明的，又
是由美國西部電子公司第一個生產(chǎn)出來的。但美國人看不出這玩意兒有
多大的用途，所以根本就無人問津，然而，盛田昭夫卻以獨到的眼光說
服日本政府的科技部門，并且從父親那里借來了20000美元。當索尼公
司1957年推出的便攜式收音機風靡世界后，日本和美國的眾商家們才恍
然大悟，但市場已經(jīng)被“索尼”占先了。索尼的技術和產(chǎn)品以及市場讓
“日本制造”成為精品的代名詞，意味著好產(chǎn)品、好質量。
“Walkman”（隨身聽）是盛田昭夫為娛樂而發(fā)明的。盛田昭夫
注意到，人們都喜歡一邊學習、工作，一邊放著優(yōu)美的音樂。為此，
許多人不惜拎著笨重的錄放機在汽車內(nèi)、公園里和海灘上欣賞音樂。
一個新奇的發(fā)明思想閃現(xiàn)在盛田昭夫的腦海里，他要發(fā)明專門便于人
們欣賞音樂的單放機，并且起了個響亮的名字“隨身聽”（英文名叫
“Walkman”）。剛開始時，美國分公司覺得這個單詞簡直是沒文化
的人創(chuàng)造出來的，所以世界各地的公司把“隨身聽”譯成五花八門的
名字影響了銷量。盛田昭夫當機立斷，把索尼生產(chǎn)的單放機一律叫
“Walkman”，不久，這個名字成了一個世界名牌。
第三次“豪賭”，盛田昭夫用的是索尼未來的發(fā)展作賭注。這個經(jīng)
典案例被后來的工商管理界命名為“奇妙的‘U’形線”：
拒絕了寶路華后不久，盛田昭夫又遇上了一位經(jīng)銷商，他擁有151個
聯(lián)號商店。經(jīng)銷商表示，他非常喜歡晶體管收音機，讓盛田昭夫給他一
份數(shù)量分別為5000臺、1萬臺、3萬臺、5萬臺、10萬臺收音機的報價單。
10萬臺收音機在當時可算是一筆誘人的生意了。盛田昭夫雖然心
花怒放，但是還是很克制自己。隨后，他告訴對方，請允許給他一天的
時間考慮�；氐骄幼〉穆灭^后，盛田昭夫的興奮逐漸被謹慎的思考取代了，他認識到事情并非這么簡單。
常規(guī)而言，訂單數(shù)額越大能賺的錢當然就越多。所以，單價要相
應下降，給顧客優(yōu)惠。但是，索尼公司目前的生產(chǎn)能力只有1000臺，10
萬臺的訂單任務不可能靠現(xiàn)有的老設備來完成。如果新建廠房，擴充設
備，雇用和培訓更多的工人，意味著要進行大量的投資。萬一來年得不
到同樣數(shù)額的訂貨，引進的設備就會閑置，還要解雇大量的人員，將會
使公司陷入困境，甚至可能讓公司破產(chǎn)。
夜深了，盛田昭夫仍在繼續(xù)苦思良策，他反復設想著接受這筆訂貨
可能產(chǎn)生的后果，測算著價格和訂貨量之間的關系。他要在天亮之前想
出一個既不失去這樁生意，又不使公司冒險的兩全其美的妙計。
他在紙上不停地算計著，比劃著，忽然他隨手畫出一條“U”字形
曲線。望著這條曲線，他的腦海里如閃電般出現(xiàn)了靈感——如果以5000
臺的訂貨量作為起點，那么1萬臺將在曲線最低點，此時價格隨著曲線的
下滑而降低；過最低點，也就是超過1萬臺，價格將順著曲線的上升而回
升。5萬臺的單價超過5000臺的單價，10萬臺那就不用說了，差價顯然是
更大了。按照這個規(guī)律，他飛快地擬出一份報價單。
第二天，盛田昭夫將報價單交給了經(jīng)銷商，并笑著說：“我們公司
與眾不同，我們的價格先是隨訂數(shù)而降低，然后它又隨訂數(shù)而上漲。就
是說，給你們的優(yōu)惠折扣，1萬臺內(nèi)訂數(shù)越高，折扣越大，超過1萬臺，
折扣將隨著數(shù)量的增加而越來越少。”
經(jīng)銷商看著手中的報價單，感到莫名其妙，覺得似乎被這位日本人
耍了。他竭力控制住自己的情緒說：“盛田先生，我做了快30年的經(jīng)銷
商，從沒有見過像你這樣的人，我買的數(shù)量越大，價格越高，這太不合
理了。”
盛田昭夫耐心地向客商解釋他制訂這份報價單的理由，經(jīng)銷商最后
聽明白了，會心地笑了笑，很快地和盛田昭夫簽署了一份1萬臺小型晶體
管收音機的訂購合同。這個數(shù)字對雙方來說，無疑都是最合適的。盛田昭夫當時的舉動是明智的。在當時，不存在著業(yè)務外包。要
想完成大訂單必須要增加資本與人力的投入，從而導致成本的上升。這
完全契合現(xiàn)代微觀經(jīng)濟學的基本觀點：隨著企業(yè)產(chǎn)量的上升，產(chǎn)品的平
均成本先下降，當下降到充分利用企業(yè)現(xiàn)有資源之后，平均成本反而
上升。因此，盛田昭夫無疑是聰明的，他巧妙地想出了應對經(jīng)銷商的策
略，又避免了拒絕經(jīng)銷商而完全喪失一次做成生意的機會。
盛田昭夫的這三次“豪賭”也告訴我們，冒險者一定要有自己堅
定的信念，要懂得創(chuàng)立與維護自己良好的品牌，并且要克制住自己的沖
動，避免被美好的假象蒙蔽了理智的眼睛。
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